破解企业培训的12大难题(2)

发布人：admin     日期：2010-10-14

赚钱才是硬道理！ 攻略WAYS TO WIN WAYS TO WIN1如何与老板沟通? 若干年前，我听一个意大利的企业主在谈企业管理与运营的时候，他经常冒出一个叫“Bottom Line”的英文单词，直译是“最底下的那一行”，我就想当然地认为是“底线”的意思，后来发现他所说的一切都围绕如何如何“Up”（提升）这根线，我实在听迷糊了，装不过去就只好问：这到底是哪根线啊？ 这根线原来是指账本最底下的那一行，叫净赚（Net Earnings），也就是一个公司东加西减之后到底是赚钱还是赔钱。 还有比这个更重要的吗？在商言商，一切经营活动都要围绕这个中心展开，这其中当然包括企业的培训工作，问题是不少人力资源部门人员和老板沟通时却忘记了老板最关心的事情，难怪得不到老板的理解和支持！试想如果这个环节出现了问题，其他一切工作开展起来将是多么艰难！ 另一方面，这也说明了部分人力资源人士对于培训职能的认识还不能站在经营的角度来开展，以至于连自己都认为培训工作就是一个花钱的活儿，心里一点底气都没有，这样的培训工作又怎么能做好呢？ 企业在培训上的投资到底是赚钱的还是赔钱的？让我们掰开来分析一下，先问问诸位老板以下三个问题： （1）您想不想像孙悟空一样有一双透视的慧眼，能始终把纷纷扰扰的战局看得明明白白、真真切切？ （2）您是否认同企业的决策层不仅要关心局部战场现在如何打胜仗的问题，更要着眼于整体战役的成败和更长时间内如何确保企业生存无忧且持续发展的问题？ （3）您是否认为企业只是社会众多组织中的一种，它必须了解大环境的趋势和规律，以求顺势而为，事半功倍？ 我认为绝大多数老板都会给予肯定的回答，同时也会在心里反问：“先知在哪里？” 还真有一位这样的“神仙”！ 只可惜他于2005年11月21日去世了。 现代管理学奠基人彼得·德鲁克（Peter Drucker）曾预言过希特勒的崛起与失败，柏林墙的倒塌与苏联的解体，日本工业的崛起然后冲击美国再陷入经济滞胀，还预言过信息数量爆炸式增长，知识与技能快速更新换代，人类社会迈进网络时代和出现在家办公的知识工作者等等，太高的命中率让大家尊称他为“巫师”，但他自己并不喜欢这样的绰号，于是在年迈后再不玩这种预言的游戏了。 为何他如此神奇？在他90岁生日时，他说：“我的工作很简单，我关注的是人，而不是机器和厂房。” 商道即人道，这是一个朴素的真理。企业所有的成就，无论是资金还是关系，或设备与原料，无论是开创事业还是开发有竞争力的产品，都必须通过“人”这个要素来完成与外部的种种活动。 早在1969年，这位“骨灰级”的大师就郑重地提醒世人必须思考和面对一个问题：“我今天学到的东西能够在明天使用吗？” 当噼里啪啦响了1000多年的算盘从办公桌上仿佛瞬间就消失时，当电脑、宽带、博客、智能手机和超微硬盘刹那间融入了我们生活的点点滴滴时，当我们耳边不断听到“太阳光电”、“绿能”、“3G”、“超文本”这些陌生新颖的名词时，美国前教育部部长理查德·赖利（Richard Riley）告诫美国的大学生们：“你们前两年所学的知识到大三就已经过时了！”。 商业群体只是社会整体的一个部分，不可避免地需要和外部环境保持一致，所以没有人会奇怪在过去的30年中，财富500大公司中超过半数的业务或机构都进行了重组或精简（Marsick & Volpe，1999），大部分人从事的职业都有变化，面临新的知识与技能需求。 这意味着什么？成败的关键不在于你已经掌握了多少知识与技能，更在于你还能不能持续的学习新的知识与技能，在于你学习的速度和效率有多快，所以未来学家们才发出这样的警告：“21世纪的文盲 不再是目不识丁的人，而是不擅长学习的人。” 对于个体如此，对于组织又何尝不是！问题的本质虽没有变化，但复杂程度却大大增加了。 德鲁克大师还曾预言，“未来的企业组织将不再是一种金字塔式的等级制结构，而会逐步向扁平式结构演进。” 瑞典的SAS公司（即北欧航空）受世界石油危机影响，每年亏损2000多万美元，几近倒闭。临危受命的年轻总裁杨·卡尔森（Jan Carzon）将公司的“金字塔”倒了过来，1年后公司就赢利5400万美元。 1965年，美国麻省理工大学教授、系统动力学奠基人杰伊·佛瑞斯特（Jay Forrester）在其论文《企业的新设计》中具体地构想出，未来的组织如果想要赢得竞争必须具备“层次扁平化”、“整体信息化”、“结构开放化”三大特点，同时他反复强调，为适应未来动荡与高不确定性的环境变化，组织中“所有成员将必须不断地高效学习”，才能适应未来社会的需要，这是组织在整个社会体系中谋得生存的前提。 1981年，年仅45岁的杰克·韦尔奇（Jack Welch）一接手锈迹斑斑的商界航母通用电气（GE）后，就开始在企业里投放“中子弹”，通用电气的24个管理层被压缩成了6个，2100名管理人员少了一半，41万雇员走了近12万，但通用电气的销售额却由200亿美元增加到1004亿美元，公司市值的飞涨更不待言。 杰克·韦尔奇的另一个法宝就是GE公司于1955年创立的克劳维尔学院。他在大规模裁员和大力削减运营成本的同时却加大对克劳维尔学院的投资，不仅花费超过4500万美元以改善教学环境与设备，年薪过亿美元的他每个月再忙也要去上两次课，在任期间除一次病重外均未缺席，而每次课仅是直接成本就可想而知，而他却去了近300次，还说只要有时间就想泡在克劳维尔给员工们授课。 如果说佛瑞斯特教授并不那么广为人知，他的学生彼得·圣吉（Peter Senge）教授正如日中天。 彼得·圣吉教授传承与发扬了老师的学术观点，其1990年的著作《第五项修炼》被誉为“21世纪的管理圣经”，连续三年荣登全美最畅销书榜榜首，并于1992年荣获世界企业学会（World Business Academy）最高荣誉的开拓者奖（Pathfinder Award），虽然刚出版时其核心理念曾被认为过于激进，但很快就得到了世界工商界的普遍认同，关于这本书及其观点，我们无须在此多做介绍，因为它实在太流行了。 温文尔雅的彼得·圣吉教授之观点比以离经叛道闻名的加拿大世界级管理大师亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）更尖锐，明茨伯格教授认为开展MBA教育完全是个错误，而圣吉教授认为全世界的商学院都应该被消灭，不知道您是否认同？ 1965年是个值得我们记住的年份。 1965年，美国乔治·华盛顿大学的奥纳德·那德勒（Leonard Nadler）教授在为美国政府当年颁布的《公平就业机会法案》实施计划而提供的服务中深有感触，于1967年提出了“人力资源开发”（Human Resources Development）这一术语，尽管这个术语在20世纪80年代才开始被工商界广泛接受，人力资源开发却在人力资源管理的众多分支中第一个成为了独立的学科，并拥有成熟的独立学科必需的学术性杂志、学术协会和研究手册，而他本人也被尊称为“人力资源开发之父”。 按照那德勒教授的观点，人力资源工作被分成两个大的模块，一是人力资源管理（HRM），包含招聘与选材、薪酬与福利、员工关系管理、绩效管理和E-HR五个子模块，而另一个大模块是人力资源开发（HRD），包含员工职业发展、组织发展、员工教育、员工发展和员工培训五个子模块，如图1-1所示。 图1-1那德勒教授对人力资源管理的分类 关于如何定义人力资源开发的问题，各派学者们的见解各有其长。如那德勒教授自己的定义是“雇主所提供的有组织的学习经验，在某一特定时间内，产生组织绩效与个人成长的可能性。”而美国训练与发展协会（ASTD）认为是“整合训练与发展、职业发展与组织发展，以增进个人和组织效率的作为。”还有的学者认为是：“组织中安排的有计划的学习活动，经由提升绩效与个人成长，以改善工作内容、个人与组织。”无论怎样给予定义，我认为其本质作用还是要归结于解决组织绩效与诸多个体的能力及意愿之间的冲突。 还是在1965年，另一位“骨灰级”大师亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）教授出版了其最重要也最经久不衰的巨著《优心态管理》（后来再版时改名为《马斯洛论管理》），这位同样以观察人，尤其是天真的孩子和纯朴的印第安人闻名于世的第三代心理学开山鼻祖，在书中提出了极其富有洞察力的问题（见图1-2）。 图1-2马斯洛教授提出的关键问题 （1）一个财务状况极佳的企业，但员工却没有丝毫创新能力，它算不算是个好企业？ （2）反过来，一个亏损企业，财务状况表面很糟糕，却拥有最优秀的员工，蕴涵着极大的创新能力，我们又该怎样看待这个企业？ 照虎画猫，我们也可以扪心自问：如果这两个企业竞争起来，谁会赢？如果我们的组织成员都是老气横秋、拒绝改变、安于现状且毫无创意，即使我们当下在市场上有着一定的地位，在营收上有着不错的表现，这样的状况又能持续多久？换句话说，一个刚性的组织和一个柔性的组织比较，谁更能适应变化万千的市场竞争？ 哲学家老子在其老师商容行将就木之时问老师还有什么没有教给他的吗？商容张开嘴问老子：“你看看我的牙齿还在吗？”，老子回答：“不在了。”，商容又问：“那你看看我的舌头还在吗？”，老子回答道：“还在！”，商容祖师临终用这样的启发式提问告诫学生，柔与刚之争最终永远是柔胜利。我们可以想象，只能刚不能柔，只能方不能圆，只能强不能弱，只能进不能退的组织，其最终结果必然是被淘汰的。我们不能忘记进化论的鼻祖查尔斯·达尔文（Charles Robert Darwin）强调的是“适者生存”而从来没有说过“强者生存”，更不能忽视中国历朝历代的鼎盛时期都是老子的哲学思想在闪闪发光，今天我们所提倡的“以人为本”和“构建和谐社会”，抑或世界近些年来重点强调的“组织柔性”，都包含着老子哲学思想的火花与光芒。 马斯洛教授的提问点燃了哈佛大学罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）教授的思想火花，这位会计学教授在常年的教学与研究中也深感传统的财务报表并不能体现企业的实际状况，他与戴维·诺顿（David Norton）在1992年第1/2月号的《哈佛商业评论》上发表了平衡计分卡（Balanced Scorecard）的管理思想与模式，被《哈佛商业评论》誉为“75年来最伟大的管理工具”。 企业凭什么长久又稳当地赚钱？我明了中小企业一听到BSC就觉得这个管理体系实施起来太复杂，但我们也要看到其原理却很简单，我们可以从图1-3看出它的基本逻辑： 图1-3平衡计分卡的逻辑关系 这个逻辑图清晰地说明了改变能力与学习能力是企业绩效提升的关键引擎。因为企业财务业绩的达成来源于满意和忠诚的客户，而客户的满意与忠诚则取决于企业提供的产品与服务的让渡价值符合目标客户的需要，且与竞争对手相比具有一定的优势，而这个让渡价值是否优异和能否保持竞争力则来源于组织内的员工的整体素质与创造能力。更重要的是，在知识飞速更新、技能不断淘汰的今天，要持续地为客户提供能与竞争对手抗衡的产品与服务， 让顾客满意和回头，其根基更在于企业的员工不断地学习和成长。 理论上的逻辑正确还需要现实商业世界的证明。我们注意到，美孚石油（Mobil Oil）公司拿去用了，2年时间行业利润率从行业最后一名跃居第一名，并连坐了4年庄家，投资回报率位居同行业榜首。信诺保险集团（CIGNA Insurance）拿去用了，2年内从亏得一塌糊涂变赚钱了。汉华银行（Chemical Retail Bank）（即汉华大通）拿去用了，3年内获利率增长了20%。 完整地实施平衡计分卡需要坚实的管理基础，更需要强大的领导力和拥抱变革的企业文化，虽然目前我们绝大多数企业的管理基础要完整导入这个管理体系是非常困难的，但我们不能因此否认它的伟大 将非财务性绩效指标纳入绩效衡量系统，以达到平衡设计与管理组织的目的，并建立了其中的因果关系链，中小企业完全可以从中借鉴其逻辑来改变公司的盈利水平和竞争实力。 四十多年前的美国管理学界，是一个被美国管理学院院长哈罗德·孔茨（Harold Koontz）称为“管理思想丛林”的时代，一个百花齐放、百家争鸣的时代，一个改变了全球企业的时代。 1965年，美国的调研机构从雇主角度进行的成人教育研究显示，33%的成人接受了不同模式的职业教育和学习，1969年该比例上升到了50%，1984年上升到了70%（Hill，1985）。 1983年，美国劳工部从雇员角度进行的成人教育研究显示，55%的工人表示他们需要特殊的培训以使得他们更好地完成工作，35%的工人参加了不同形式的提高他们就业能力的培训，而最主要的培训形式是非正式的在职培训（Carry & Eck，1985）。 自通用电气（GE）在1956年创办“克劳顿学院”以来，在过去的20年里，美国企业大学的数量快速增长，财富500大的企业有70％都建立了自己的企业大学（研究院），如GE克劳顿学院、IBM全球大学、西门子管理学院、摩托罗拉大学、惠普商学院等，据称1992年美国企业用来培训员工的时间已相当于13所哈佛大学的授课时间，每年培训经费超过500多亿美元，是美国高等教育支出的50%，到2010年美国的企业大学已经超过了4200所，多数专家都相信在不久的将来企业大学的数量将超过美国认证的大学总数。 图1-4美国企业大学增长速度 四十多年前，在企业如何才能持续稳定的赚取利润这个企业最核心的挑战，老板们最关心的问题上做出了正确的选择，这可比“努力拼搏，艰苦奋斗”要重要得多！ 当然，我们并不是说加强培训职能与投入能解决企业所有的问题，它只是企业应对竞争与赢得未来的众多手段之一，只是说在今天的生存环境下，这个职能对企业赢得竞争起到了比以往更重要的作用，它是企业长久赚取利润的本质。 李嘉诚先生曾经说过，是员工养活了公司，不是公司养活了员工。话说白了，如果您的手下都是一些别人都不要的，您窝着这群人干吗？他们能养活公司吗？能打赢对手吗？公司走下坡路了员工大不了再找份工作，企业倒了我们可以换个东家，谁来替您坚守炮台？ 简 要 回 顾 1 因为企业所有的一切成就，归根结底都是由人创造的，资金、设备和原料乃至关系都是由“人”来运用和掌控的，所有的产品与服务也是由“人”来让渡给客户的，所有的技术发明和模式创新也是由“人”创造的，所以“人”是企业生存与发展的唯一决定性因素。 2 同时，因为世界的变化越来越剧烈，不可控的因素越来越多，知识与技能的更新速度越来越快，所以我们必须不断提升组织中的个体，尤其是整个组织的战斗能力，才能赢得当下的生存和未来的发展。 3 选择大于努力！

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