生活中所谓痛，其实不是痛，

只是因为痛得少所以成为痛；

如果痛多了，也就不是痛，

称之麻木或者习惯了吧；

供应商的问题，

每次痛得百花齐放百家争鸣，

这一次的问题，

也足以让采购喝上一壶...

一. 让步接受有风险，质量问题不妥协

面对客户投诉，供应商态度通常都很好，但也不乏阴奉阳违，两面三刀的情况。每每出现问题，不是新员工不熟悉业务，就是夜班换班，主管请假问题等等。

作为采购，我们要明确一个事实，既然供应商肯做，就一定有利可图，因此质量问题绝不能妥协。切勿因为物量减少，要求也随之降低。产品品质与物量大小无关，质量问题不能让步接收，否则会给公司带来客诉风险

二. 态度决定一切

像F类的供应商，基于自身的资金，设备，产能等因素，完全有能力做出优质的产品，只要高层足够重视，现场管理者责任心足够强，品质提升决不在话下。因此如果双方都有意愿继续合作，就必要针对后续的品质状况的提升展开进一步的讨论。

就该案例来说，既然生产还在持续，说明对方有意愿合作，为什么做不好，需要双方认真约谈，查找问题症结所在，如果不情愿合作，那就要赶快寻找替代供应源。

正所谓人生如戏 全靠演技。作为采购，要时不时的向供应商灌输公司今后业务拓展的领域，谈未来双方可能的合作机会，并想办法用其他量大或未来有一定利润点的订单去维护这供应关系，动之以情，晓之以理，痛之以利，争取促进双方的领导层增进沟通，在执行过程中，如果老板认真就更有希望改善业务僵局。

可以看出，这类物资对企业来说应该算是瓶颈物资，价值虽然不高，但是供应商的数量少，那就应该跟供应商建立长期合作关系，加大采购批量，让供应商足够重视，在公司采购政策允许的情况下，保持较高的库存，以维持企业生产的正常运行。

三. 罚款治标不治本

日常业务中，有些采购总是以甲方自居，对供应商百般苛责，动辄罚款，尤其在发生品质问题时，以此弥补采购方的损失，但是就本案例来讲，如果频繁罚款，罚金多次高于订单金额，很可能导致供应商终止合作，谁都不会做赔本生意。一旦与唯一供应源没有维系好供应关系而使合作宣告终止，对甲方的影响无疑是致命的。本案例中，单量小无疑是制约供应商配合度的主要原因。拼单，集中采购，加价，强化品牌效应，都是可以考虑的方案。

四. 寻找替代供应源

开发替代供应源 ，成本高，流程长，新供应商导入时，市场需求无法预估。但是唯一供应源对采购来说，有时候真会让你有种心有余而力不足的感觉，有时候采购的确需要评估开发二元化供应源的必要性并及时调整业务方向，一旦引入竞争，供应商的配合度一定会相应改善。当然也有一种情况是经过多方努力，的确无法找到替代供应源，这时就需要就需要内部检讨，是否自身的产品也要被迭代了。

五. 驻厂跟进，品质提升

如果短期内产品不会退市，又无可替代的供应源，想要改善供应品质，可以考虑派品控人员驻场跟线，一方面，查找症结，专项整改，是原材料问题，设备问题，作业熟练度问题，现场管理者责任心问题，还是监管体系问题，另一方面监督供应商的出货品质部门提高品质检出力度，第三，还可以统一双方对品质的判定标准。

六. 订单发注有考量

订单量小，对供应商来说，投入产出难成正比，如果短期内市场需求稳定时，可以考虑订单发注时适当留有富余量，并与供应商协商好退货比例，收到货物后，以满足生产品质要求为先决条件，但凡不良品无条件退货。比如按照要求应该定100个，订单发注110个，给质量留出余量，质量不合格品做退货处理。

七. 交货质量补偿比例

与供应商谈交货质量补偿比例，比如标准允许接收的比例百分之九十八，则协商定期补货百分之二的良品 

通过解读上图的各象限划分，我们不难看出，对于S公司来说，F公司是属于第三象限里的供应商。在战术型采购企业里，尤其类似S公司的企业更需要从战略层思考，因为战术层思考的手段诸如停止供货、罚款、现场辅导、领导约谈等等手段，无论如何更多是为解决问题而解决问题，相对治标成分多。这个问题更应该从战略层思考，他们不想强化这个合作，但却接单，其处于上图的第三象限，乙方替代性弱而对方合作意愿弱的象限，原因很简单，不愿放弃跟S企业合作的机会，但同时也不想花太多精力应对这样的小订单。根据供应商感知模型，属于维持类客户而已。因此必须从人性考虑其需求。如果必须跟对方合作，那就做自己战略妥协；如果可以做变通，那就逐步合理引入第二供应商。很多企业在供应商管理中，我们一再强调“强强联合”，却很少提及硬币的另一面：门当户对！其实这是战略的选择。