在 经济下行的情况下，为什么还有企业裁撤采购部人员呢？这两天接连有人在和我聊这件百思不得其解的问题。其实这一点儿也不奇怪，理由信手捏来，只不过你没把学过的知识活学活用。当然活学活用了，痛苦和煎熬也是避免不了的，不过至少可以让“恨”少些。那就让我们从“CFO”（决策采购下岗的最大恶人）的视角来解释这个现象。

一切都得从头说起，企业当年在建立采购部的时候都进行过精算，精算的对象就是我们经常提及的“采购成本”。它的构成是“订货成本”、“物料或服务成本”、“存货或服务闲置成本”、以及“缺货和供应商替换成本”。

我们挨个看看这些成本，在实际落地工作中标注一下采购的影响力，（ ）是正向，（0）是中性，（-）是负向，最后总结原因。

采购人员的工资、采购设备场所的折旧、采购办公用品的消耗、差旅费、电话传真费等，都属于这部分成本。

实际落地（-）：有的采购部可还真不小，动不动就十几个甚至几十个人，每年稍微拜访几次供应商，或去总部开几次会，费用就不小，还不说各位每年得加薪涨人工呢！当然您会反驳我，“不干活儿不就没有费用了嘛？” CFO会立即作答 “是呀，不干活儿就更没必要留着采购部了”。

数量*单价

实际落地（0）：这可说到采购的本行了，采购就是搞清单价的专家，用价格分析工具或成本分析工具，建立竞标流程，逼单价下降。但可惜的是，大多数采购部或供应链部门都对需求数量没有发言权。可是CFO不只看单价，他要看的报告是物料或服务总成本。单价谈下来了，可是并不意味总物料或服务总成本下降了，还有使用部门的需求数量问题呢。单价降5%，需求涨5%，这不是什么都没变吗？采购部的成绩就被淹没在需求部门的花招里面了。

3、存货成本

维持库存或服务需要的费用，包括

 a 买材料或买服务占用资金应计的利息（其实就是机会成本）

实际落地（ ）：这部分采购贡献还是挺大的，因为真能谈出特别长的账期来。当然厚道的说，有时对供应商并不公平。

 b 材料的保管费用，

- 购买实物的时候，这就是仓库保管费、折旧费、仓库人员的工资、物资材料存货时变质报废的损失、材料的保险费用等总和。

实际落地（0）：大多数聪明的企业，已经把这部分成本改在外包运营成本里面了，做资产损益表的时候被埋在底层，而且成本贡献率很低，不影响报表。有更先进者甚至用电商实现零库存，既然看不见成本负效益，CFO还急什么？

- 购买服务的时候，它就变成“需求波谷期”不得不付给服务商保留人员或设备的那部分费用，或在“需求波峰期”出现加班的用工补偿费用。

实际落地（0）：这里面隐藏着一个十分敏感的问题，就是原料的最低库存量或者服务的波谷需求量。量越低，成本的可控性越高，对采购部的依赖性越低。销售下滑，最好原料和服务都是零库存，采购的贡献一下子没了。

由于缺货或服务停供而支付的费用，包括停工待料费用、加班费用、场所设备的折旧费用，因为延误向顾客交货而支付的罚金等总和。
 
实际落地（-）：看懂了没，这板子都打在谁身上了吗？

还有疑案吗？贰负壹正，如果采购不洗心革面，离下岗的断壁并不远。颤抖着祈祷这篇文章不要让更多的CFO看到吧。那我们怎么从悬崖边上把自己拉回来呢？

转变一，提高生产率，建立价格标杆体系，缩短采购流程，让采购在最短的时间里处理更多的项目。

转变二，介入需求部门，提出需求管理建议，不但要管单价，还要对需求建立合理的管控和预期机制。力争把物料或服务总成本降低。

转变三，介入物料或服务采购交付前后的管理工作，在日常工作中监管供应商的交付质量，控制供应商在生产和服务中的浪费。这要求采购更了解供应商，优化供给侧内部流程。

转变四，定期整理需求数据报告，分析需求量可能产生的变化，做到100%运转，不停机，服务不断档。

好了，明白2018年你要做的工作了吧？写进你的行动计划里面，别让CFO再生异心了！如此，坦途!