“光明模式”透析：奶业不能承受之轻

发布人：admin     日期：2008-11-14

在“三聚氰胺”事件闹得沸沸扬扬之时，光明乳业(600597.SH)工业原料事业部下属的第4家工厂也在新疆阿勒泰建成投产。这家规划日产250吨的新工厂，将供应到全国市场。
　　“我们在2005年以后再没有新建过工厂，这是第一家。”10月15日，光明乳业公关经理龚妍奇告诉记者。在“三聚氰胺”的阴影下，光明方面表示，将在新疆各奶源集中地区建设收奶站，“坚决取消二道奶贩子”，并保持年收奶量20%-30%的增长。
　　光明的扩张步伐正在变得谨慎。在2005年“回炉奶”和今天的“三聚氰胺”事件后，其已开始反思一以贯之的“轻资产战略”。
“全国一片光明”
　　在光明从上海走向全国的过程中，“轻资产战略”扮演了重要角色。
　　光明乳业的前身是上海市牛奶公司，成立于1956年，属于上海市农业局。上海农业系统的牧场资源，是其独霸上海滩的核心优势。
　　1992年，王佳芬进入光明，在其主导下，拉开了光明乳业的成长序幕。
　　当时，光明还是一家局限于上海周边地区的乳品企业。但是，上世纪90年代初,受限于上海地区局部奶源，光明感到了来自市场的压力。1995年,王佳芬召开企业战略研讨会,对于“公司要不要走向全国”这一战略性问题进行研讨。
　　会议一致通过了“公司走向全国市场”的战略思想。从这一年开始,黑龙江光明、武汉光明、北京光明、南京光明开始如雨后春笋般出现。1998年，王佳芬更是正式提出“用全国资源做全国市场”的战略口号，并放言要实现“全国一片光明”。
　　在这一战略主导下，光明首先将触角伸向了我国两大主要奶源带——内蒙古和黑龙江。1995年，光明合资成立内蒙古呼伦贝尔光明乳品公司，在黑龙江,光明投资3315万元与黑龙江富裕乳品厂合资成立了黑龙江光明松鹤乳品公司。2001年7月,光明又与陕西泾阳县政府签定协议，在泾阳建设了乳品加工企业。
　　当时，光明的战略顾问麦肯锡建议，实施“轻资产战略”，让光明只进行少量重资产投资，通过输出管理、技术和品牌获取利润。自己则专注于产品研发、销售、服务与品牌推广。
　　光明认为，“轻资产战略”解决了多年来困扰光明的增长瓶颈，于是迅速付诸实施。具体的行动包括，与杭州乔司、金华佳乐等外省企业签订定牌生产光明产品的协议，控股并购天津梦得、江西英雄、郑州山盟等诸多地方性乳品公司。
　　经过战略调整，光明乳业的市场销售份额变为，上海地区仅占30％，而华东及华东以外地区占到了70％。在全国各地，光明乳业有20多个生产基地，在10多个省实现了产销本土化。
　　正是在“轻资产战略”的驱动下，光明成为全国乳业当之无愧的龙头老大。但其走出上海的仅仅是品牌和生产能力。
轻重之辩
　　这样的扩张模式在2005年的夏天遭受到重创。当年6月，光明山盟乳业“回炉奶”事件由郑州蔓延到全国。光明乳业被拖入了低谷，其“轻资产”模式开始受到质疑。
　　虽然这一战略减轻了光明固定资产的实际投入，增强了企业的无形资产，支持了企业的跨越式发展。但业内普遍认为，光明虽然通过技术、品牌的转让获取了利润和市场，但是公司内部的管理缺乏统一性，只顾做大外部的市场，忽略了各个公司的内部管理，结果导致生产管理的不严格。
　　“这不能算战略的错，应该是人为管理的问题。”曾在光明任职的上海壹言商务咨询公司分析师汤志庆认为。
　　但当时“轻资产战略”的反思只在于“委托加工”模式。事实上，光明认为，在很多兼并收购的企业，其都进行了注资。
　　以内蒙古公司而言，1999-2000年期间，光明注资3700万元扩建超高温产品生产线和机械化挤奶站系统；2001-2002年期间,公司继续募集资金1.3亿,引进丹麦整套速溶功能性奶粉生产线和瑞典超高温灭菌奶生产线,建设机械化挤奶站优质收奶系统。
　　因此，“回炉奶”事件之后，光明此前的战略并没有发生改变。三年之后，在“三聚氰胺”事件中，这一扩张模式再遭拷问。不同的是，这一次的问题来自奶源。
　　但秉承“重资产模式”的上海光明，在此次事件中几乎未受冲击。
　　汤志庆认为，光明的发展模式不同于伊利、蒙牛，光明控股的企业基本都有自己的牧场，而后两者的模式直接是“无资产”的“抢奶”模式。“光明血统里还是一家巴氏奶公司，它收购的企业也多是巴氏奶企业，这类企业的特点便是有自己的牧场。”汤说。
　　一位中国奶协的人士告诉记者，国内奶企如三元、光明、完达山等还有一些自己的牧场，但像蒙牛、伊利这样的一线企业，自己的牧场“非常少”，比例“很低”。
　　汤志庆介绍，目前光明的奶源主要有三种渠道。其一，自己的牧场。光明的大股东为上海牛奶集团，其在上海崇明等地拥有10家左右的大型牧场，为光明乳业提供原奶。而光明自己在上海金山等地也建立了荷斯坦牧场。“这主要是解决上海周边地区的奶源。”
　　汤志庆认为，这正是上海光明在此次“三聚氰胺”事件中受到冲击不是太大的原因。
　　据记者了解，在上海，光明大部分原料奶来自于自建牧场，和一部分外部规模牧场。同时，上海在几年前已经取消了奶站，光明在2000年开始要求外部牧场达到百头规模以上，并实施上门收奶。
　　但光明的自有奶源更多地集中于上海周边。在北京、山东等地，更多的奶源来自，第二种模式“协议收购的牧场”和第三种模式“通过奶站向散户收奶”。
　　据此次出事的北京光明健能乳业有限公司一位员工透露，该工厂的奶源主要由顺义、密云一带奶农和奶站供应。而据一位专家透露，光明在北京周边没有自建大型牧场，其奶源供应主要来自工厂周边100头存栏量以上的规模牧场供给。
　　东方艾格分析师陈连芳认为，这种模式客观上对光明进军外地市场有利：一次性投入小；在奶源过多时，可以减少收购量，奶源紧张时，又可以提高价格争抢奶源。据他预测，在北京周边地区，乳企自建一个1万头规模的牧场，所需投入高达四五亿元。
　　但“这种模式不好控制奶源质量，存在不小风险”陈连芳说。
　　当年，在麦肯锡战略的指引下，光明曾一度打算把自有牧场出售，交由他人管理。而如今，“轻资产战略”已经成为光明不能承受之重。

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