《中国质量报》报道持续改善领袖咨询公司BMGI（2）

发布人：admin     日期：2010-01-14

虽然遭遇金融危机冲击，许多企业面临经济和质量双重危机，但从来都不缺乏逆境中的成功者。如今，六西格玛（以下简称六西）管理让《财富》500强企业、主业为药品批发和医疗服务的麦克逊公司仍然焕发活力；美国俄亥俄州的迦密山医疗公司则通过全力改革，也从六西格玛中获得了丰厚的回报。他们是如何实施六西格玛管理的？著名的六西格玛管理咨询公司BMGI推荐的这两个案例，值得中国企业借鉴。 高度重视培训 麦克逊公司将实施六西格玛视为他们业务运作方式上的一个重大变革。主管六西格玛项目的副总裁雷因克说：“这既不是一个附加的环节，也不是什么认证体系，这就是我们的运作方式。” 以前，麦克逊从未想过实施质量管理计划。但是，随着医疗护理成本的飙升，麦克逊的高层认识到，公司保持竞争力的唯一途径就是削减供应链上的成本。当时，有些公司由于应用六西格玛取得了不凡的成就，而引起了很多人的注意。于是，麦克逊的领导团队开始探讨是否可以把这一流程转而应用到医疗护理服务领域。 麦克逊以“一种传统的方法”实施了六西格玛。他们选出一些杰出员工接受长达4周的黑带培训课程；在接下来的两年中，这些黑带将从业务领域全身而退，只参加六西格玛项目的实施。公司首先在负责医疗设备及药品供应的部门培养了15至20名黑带，然后把他们重新分配到原来的业务单元中，让他们充当团队中的六西格玛代表。 随后，每次培训都以不同的业务团队为目标，慢慢地，六西格玛理念便渗透到了麦克逊的经营理念之中。公司后来培养出了120多名黑带，其中的80%目前依然表现活跃。 两年工作期结束后，黑带们被授予更高的职位，重回业务领域。他们的职责是在整个组织内传播实施六西格玛的方法，确保企业的关键领导者认同六西格玛理念。在麦克逊，黑带培训项目就像是一个接班人计划。公司选择业务能力最强的员工接受六西格玛培训，并在培训结束后，相应地提升他们的职位。员工们都知道，如果他们想在公司发展，就必须争取黑带培训这个机会。 但是，六西格玛的培训并不仅仅局限在黑带这一级。在公司的大多数部门，所有的高级副总裁都要接受一个“基础培训”，从中了解六西格玛的概念，了解如何鉴定六西格玛项目。整个公司的经理和主管都要参加基础培训及绿带培训，从中获取六西格玛方法中有关指导高层工作的知识，并且了解遵循它们的重要性。 这种强制培训还令公司提升严格遵循基于事实的工作方法的理念。过去，公司领导者是根据自己的资历或经验做出业务决策；现在，决策者都知道，项目能否实施要看它有没有硬性数据的支持。 在麦克逊公司，六西格玛的培训永远不会停下来。公司现在有四名黑带大师负责内部所有的六西格玛培训，雷因克希望这种培训继续成为员工培养流程中不可或缺的一部分。他说，最后，每个工作团队中都将有一名热忱于六西格玛的黑带，正如每个团队都有副总裁和合作伙伴一样，公司每个人都会将六西格玛视为业务运作的一种方式。 自上而下实施 对于迦密山医疗公司来说，2000年6月是一个非常时期。由于医疗服务成本不断上扬，公司被迫解雇了200人，使得员工士气受挫，进而影响到他们对病人的服务态度。迦密山医疗公司负责六西格玛项目的副总裁韦德纳说：“我们知道，公司必须有所改变了。” 当时，公司的首席质量官与CEO都在阅读有关六西格玛的书籍，虽然在医疗服务行业还没有哪家公司应用过六西格玛，但是这一管理理念在其他行业的应用成果令人印象深刻，于是公司高层决定一试。 包括CEO、首席质量官、首席运营官和首席财务官在内的领导团队于2000年6月参加了一个六西格玛研讨会。7月，他们与BMG签订协议，并于当月底开始接受BMG提供的高层领导者培训。 BMG公司的顾问开始以一对一的教学方式，向这些领导者传授六西格玛基于事实的问题解决理念，回答他们提出的各种各样的问题。韦德纳说：“首先进行高层培训是非常关键的一点，因为他们是六西格玛项目的发起者，他们必须知道如何消除员工的顾虑；如果遭遇抵触的话，应该怎么做。” 为期两天的高层培训结束后，公司的副总裁们开始接受六西格玛流程与方法的培训，他们将成为实施六西格玛项目的倡导者。然后，他们要从公司现有的工作团队中选出44名黑带。韦德纳说：“这些黑带候选人都要放弃目前的职位，并且不用其他人来接替他们。”对于失去这些干将的业务单元来说，这是一个不小的损失，尤其是在裁员后不久。因此，公司的副总裁们必须吃透并且完全接受六西格玛的理念，必须知道在实施六西格玛的过程中，必然招致员工的怨气。 10月底，第一批黑带开始接受培训。对医疗服务企业而言，这次行动之迅速是前所未有的，这向员工表明了高层变革决心之大。 无论对公司还是对整个医疗服务行业来说，六西格玛都是一个全新的事物，因此，在早期项目的实施过程中，黑带们结成一个团结的整体，相互支持、相互鼓励。他们同时还得到了核心团队的支持，这是由公司分管人力资源、财务、沟通及公关的各副总裁、一名高层主管、一名IT部门的代表、来自下属3家医院的关键运营人员、一名教育总监和韦德纳自己组成的六西格玛工作组。工作组的任务是为六西格玛的实施打造一个基础架构，包括为支持项目和培训而在技术上做出改进，拟定工作说明书，确定参与项目的人员各自担当的角色及其薪酬构成，并创建一个常见问题解答体系，回答员工提出的任何有关公司六西格玛项目实施方法及如何参与其中的问题。 韦德纳把公司项目成功的大部分功劳都归结到这个核心团队以及由其所打造的基础架构上。当时业界没有任何经验可以借鉴，所以核心团队主要承担起了令六西格玛适用于医疗服务行业的任务，并通过时事通讯、会议议程以及信息网站等形式在整个组织内宣传六西格玛理念。韦德纳说：“每天，我都会接到人们询问公司六西格玛项目实施进展的电话，这是一块很有用的试金石，可以看出人们对于六西格玛的热情以及接纳程度。” 还有一个有力的标准可以衡量出员工对于六西格玛的接纳程度，那就是项目的投资回报。第一年，公司投入的启动资金是65万美金，虽然培训直到2001年3月才结束。但是到2001年6月，公司已经从实施才两个月的3个项目中节省下94.6万美金。第二年，节省了650万，韦德纳估计第三年的回报将达到900万。这说明，只要有勇气、有魄力、有毅力去做这件事情，回报将是非常可观的。 《中国质量报》

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