《中国质量报》报道持续改善领袖咨询公司BMGI（1）

发布人：admin     日期：2010-01-14

□ 本报记者 杜吟 以往一些质量管理计划虽然广受吹捧，号称能够为企业带来革命性的成果，但利润的影子还没看到，它们便早早淡出了舞台，因为它们需要企业花费太多的时间、金钱或者精力去维护。 如今，六西格玛成为了大家首选的质量管理模式。与其声名远扬的前身全面质量管理一样，六西格玛专注于识别、量化并且去除业务流程中的错误。它的独特之处在于它实现目标、获取成果的途径。它不是单纯地在生产或交易环节中附加上质量审查这一关，而是完全改变业务运作的方式。企业在选择及评估六西格玛项目的时候，不是凭直觉，而是使用统计工具识别出可以进行持续改进的重复的业务流程，然后设定改进措施的评估标准，做出科学的论断。 不增加新任务 从一开始，六西格玛就与其他质量管理计划划清了界限，因为它不是给早已不堪重荷的管理者增加新任务，而是在公司里设定专门负责六西格玛的职位。那些被选做黑带或者六西格玛专员的员工将不再从事他们原来的工作，而是全力承担起六西格玛项目领导者的职责。他们一般都要接受长达4个星期的强化培训，学习以事实为依据的统计办法，用以鉴定六西格玛项目，减少浪费和废品、评估项目措施的成效。 按某人力资源管理咨询公司专家的说法，六西格玛项目远不止是培训一小支专家队伍，然后期待他们依靠自己的力量举起变革大旗。六西格玛的成功，需要公司每个员工的参与。六西格玛是一种企业文化上的转变，它要求领导者改变管理方式，放弃根据自己的经验与资历，而非硬性的统计数据做决策的做法。所有层级的员工都必须接受这一管理哲学，并且承认这就是公司业务运作的方式。为了在整个公司展开文化变革，高层领导者的支持必不可少。他们必须通过培训学会如何与员工沟通六西格玛，并回答组织其他成员提出的问题。然后，组织其他成员接受一个基本的培训，了解有关六西格玛流程的信息及其重要性。 六西格玛管理咨询公司BMGI总裁西尔弗斯坦认为，最重要的是，人力资源团队应该从一开始就参与其中，打造一个支持企业引进六西格玛项目的基础架构。因为在企业实施六西格玛之初，有成百上千个有关人力资源的问题需要解决。例如，为黑带撰写工作说明书，确定他们的薪酬，设定他们的选择标准以及职业规划方法。另外，还需要打造并实施一个沟通战略，让全公司都了解六西格玛的不凡成就。 到目前为止，还没有一本书或一门课程是有关人力资源部门如何在六西格玛项目中发挥作用的，但他们真的非常需要支持与指导。西尔弗斯坦说：“人力资源部门控制着公司的历史与文化，他们是六西格玛的支持体系中至关重要的一部分。” “仪表板”催生文化变革 两年前，美国基金业的巨头之一———先锋集团实施了六西格玛项目，旨在塑造更严格、更强调纪律的管理风格。因为六西管理更文化、更先锋、更哲学的思想符合他们公司的实际。 该公司六西格玛组织主管卢西说，前几年，由于公司的快速扩张，致使管理层的责任心有所降低，于是他们决定实施六西格玛项目，并打造了一个名为“先锋无敌绩效”的办法。其核心是名为“仪表板”的电脑系统工具———用于收集并公布重要的顾客需求及业务绩效的数据。公司所有的管理者都把“仪表板”列为他们的核心战略，然后将上面的内容传递给每一个绩效将影响“仪表板”测算数据的员工。“仪表板”上的数据反映的是团队工作的结果，它总是在不断更新之中。例如，接听顾客电话的员工可以通过监控他们的“仪表板”，了解他们与顾客的交流对特定业务领域的影响。 一开始，先锋集团只是在管理层应用“仪表板”这种衡量方法，但是到第二年，为了加速企业文化变革的进程，他们在整个员工队伍中都实施了这种方法。卢西说：“当人们看到他们对六西格玛实施结果的影响，他们就知道这不仅仅是一句管理口号。他们开始认识到自身绩效的价值，知道一切都是因绩效而生。” 为帮助员工了解六西格玛理念，了解他们的绩效是如何影响“仪表板”上的测算数据的，先锋集团为员工提供了多种级别的培训，这些培训都是由黑带大师在内部进行的。被称作“乘务员”的员工会接受一个全面培训。绿带培训是针对任何一个被视为公司领导者、变革推动者或有影响力的人而设的培训项目。卢西说，受训者要学习如何鉴定和实施项目，如何创建“仪表板”，绿带培训还会教他们如何与团队成员就六西格玛进行沟通，最后，那些被选做黑带的员工会接受一个长达4周的培训。 在大多数实施六西格玛的其他公司中，黑带的任期是两年或者更久，而先锋集团的黑带专家任期只有12个月。在此期间，他们必须结束培训、完成两个项目、通过资格考试，然后回去担任公司的领导职务。通过让最聪明的员工接受严格、快速的六西格玛培训，获取实施六西格玛的经历，先锋集团很快在公司各个层级补充了使用六西格玛方法的人员，他们在企业文化中注入了这一新活的管理哲学。《中国质量报》

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