创新，是一个战略命题

发布人：admin     日期：2010-10-22

文/米尔顿•科特勒 科特勒咨询集团董事局主席 在过去的十年内，大量创新蜂拥而至，其中，大部分并不是全新的事物，而是旧竞争性市场需求在规模、范围上适应新业务组织和消费者需求的产物。由于业务规模扩大，消费市场变得越来越复杂，企业需要新的流程来保障跨市场、跨部门之间的高效创新。 如果没有创新，企业将无法在市场上生存、发展，竞争者将复制或取代你现有的优势。通过降低成本，只能给改进运营带来较小的改进，真正的提升是通过更伟大的市场分享——创新性的改良和新产品来实现。 每个企业都必须确定他们搜集并创新的焦点在哪：是在公司内部搜索，还是外部？创新思想是自上而下，还是自下而上？源自企业内部或者外部的创新成果如何实现?企业内部的创新责任由谁负责？创新是否该脱离核心业务，或者在核心业务内整合？正式或非正式的创新管理流程如何？ 基于我在中国的经验，我得以在过去十年内，多次关注这些问题。中国企业倾向于着眼于外部进行创新。规模较小的企业认为，补贴内部创新所付出的代价非自己所能够承担。而国有企业呢，可能偏官僚，以至于无法进行内部创新，或者没有足够的资源能力来获得外部创新。 当然，还有一个很大的问题是，很多中国企业正忙于复制、“山寨”其他国内外企业的创新性产品，以实现自己的创新力。这种现象从根本上归咎于企业对短期现金流和利润的财务要求，以及中国知识产权保护制度不够完善。 在中国，创新与其他大部分商业决策一样，都是自上而下的。中国仍然是个等级森严的社会，它的商业、市场和技术创新都将被限制而遵循这种自上而下的商业文化。新的企业正在努力变得更加团队导向，但是这与美国商业文化动员和鼓励自下而上的创新相去甚远。 至于创新的地点和机制，我基本看不到中国企业在企业内有过正式组织的迹象。他们更多地表现出对核心业务的关注，而基本不专门花精力研究方法论。这将对中国企业走向强大和实现全球化构成挑战。 创新过程会分成很多阶段，其中的每一个阶段都会是通往最终商业化新想法的必经之路，你必须通过每一个阶段才能顺利到达下一个阶段。 灵感的产生 1、趋势发掘：是一种为公司创新寻找新的灵感的方法。中国社会正在快速变化，制造能力也在飞速改变。企业必须敏锐地掌握消费者因社会行为的快速变化而产生的最新需求，它们需要通过集思广益和其它共同挖掘的方法来识别这些变化。 2、精神追求：许多受过教育的中国人都在努力寻找精神支柱，在物质需求之外，他们更愿意追寻能够丰富其精神生活的体验。而这对旅游、教育、媒体和文化、艺术/设计、服装设计、建筑都有着形式各异的影响。 3、活得更好更健康：人们将选择更好的营养和更多的健身来让自己活得更健康，更有活力。有机食品、食品加工、体育运动和器材、药品和饮食都被这种态度所影响着。 4、亲和力：更小的家庭规模增加了儿童和青年的社会网络。Facebook、土豆、酷6、优酷以及新浪中国都是为了满足此类社会交往需求而产生的创新，还有很多其他的趋势为交往和网络方面的创新提供更多的机会。 5、修正分析：现在，有很多种方法去修改一种现有产品以加入新的价值元素。比如，彩电厂商已经把卡拉OK功能加入其中以带给人们一种额外形式的娱乐；在果汁饮料里加入了维生素；消费类电子设备也变得越来越小、更易操作；牛仔裤在为保持高价和时尚寻找无穷无尽的新饰品和设计特点。 6、特性清单：每一个产品的组成部分和功能都可以细分，以认真研究和改进，进而提升其整体性能。现在，每个汽车制造商都在寻求改善其车辆的每一个属性以赢得更多消费者的亲睐。 7、紧密关系：竞争迫使企业通过新的战略伙伴关系向客户扩展其价值主张以寻找新的利润途径，在金融界、IT和软件业尤其如此。IBM引领了这方面的潮流，其业务从设备制造、维修和保养等业务拓展到了解决方案（软件）并最终延伸到客户的业务管理，其中，它与许多合作伙伴建立了战略联盟，思科、甲骨文和惠普等巨头也正在通过并购整合以往的空白领域的方式来企图建立全方位的商务解决方案和管理型公司。 8、形态分析：用全新的角度去看待产品的形式与结构，并想办法重组从而为客户和社会提供更大价值。当今最好的例子就是中国对电动车发展的关注，电动汽车是汽车形态的一种最新变化，电池替换了引擎，汽车的整体外型、结构和动力源都可以节省燃油，增加社会环境福利。 9、细分思维：它是一个审慎研究大众市场以寻找特定群体的思考过程，这个群体具有鲜明、独特的需求却尚未被满足。细分思维的的经典例子就是克莱斯勒总裁李•艾柯卡在1983年秋天推出迷你货车，该款迷你面包车的推出扭转了克莱斯勒的命运并在汽车行业销售榜上领先长达25年。当时，艾科卡及其团队看到郊区家庭的车辆需要更多的空间留给孩子和郊区育儿器具，而传统轿车在结构上有效扩展的空间十分有限，这一新的需求趋势需要一个新的汽车平台以满足其家庭的运输需求，而早前一些介于轿车、货车之间的多用途车的尝试也最终宣告失败，但当时没有任何制造商决定把公司的未来押宝在这个细分市场上，艾科卡及其团队齐心合力整合公司内全部资源完成了设计和产品，并最终抓住了细分市场的诉求。当然，随着市场的增长和回应，其他制造商也带着自己的设计进入了这个细分市场，很快，小型货车就统治了大众汽车市场。 10、水平创新：它是将强势品牌已有的产品类别延伸到一些完全不同类别的一种创新工具，这些不同的类别可能是：（1）在已有类别之中，但品牌可以在其中可以找到一个更好的位置；（2）或者是一个新发展的类别。以迪士尼为例，著名电影制作人及主题公园制作人将其娱乐体验迁移到了零售产品上，迪士尼将其动画形象品牌化为各种玩具和服装，并开设了自己的品牌商店，今天，迪士尼的零售收入已占了该公司收入的大头。此外，迪士尼还将像庆典城一样的现场娱乐体验迁移到了社区（把娱乐精神带进了社区生活）。再比如，现在，美国食品知名品牌凯洛格已经牢牢占据了早餐谷物市场的主要份额，它发现了繁忙的专业人士没时间准备一份象样的早餐但又需要一些“快速”营养这一趋势，于是，它引入了凯洛格全麸谷类、营养麦、特别K 等谷物条产品，它在一个覆盖了从早餐到下午茶的全新食品类别中占据了稳定的市场份额。 灵感的筛选 创造性的灵感没有尽头，产生这些想法充满了创造性和乐趣。问题在于，这些想法对于创造它们的公司而言是不是可行，它们必须匹配公司的使命和声誉，他们必须匹配公司的资源和关系，它们还必须能够预测潜在的投资回报率和相应的风险水平。 许多好灵感未必匹配公司的使命和声誉，宝马以为追随哈雷•戴维森的横向扩展到服装领域就会成功，该公司在世界各地机场和商场零售店里推出了摩托车和汽车服装，这项举动到目前为止都没有获得成功。首先，没有足够的BMW摩托车和汽车车主来支持商店的销售。第二，宝马没有哈雷那样深的引起全球狂热崇拜的生活方式上的口碑。宝马店现在习惯于送高价服装作为购买其摩托车和汽车的促销激励，这是对公司资源的巨大浪费，而且其对零售的投资并不像迪斯尼商店一样有自己独立的投资回报率指标。 概念的开发和测试 关于概念开发和测试，一个很好的例子是美国一家新设立的名为“柔软儿童服装”的小企业，该公司总裁杰西卡•埃尔萨斯早期致力于患有自闭症儿童的发展，她从其教学经验中总结出这些儿童对自己的衣服多么恼火（粗糙服装面料让他们十分郁闷），于是，她出资建立了这家服装企业，专注于柔软服装这一市场细分来做。 该公司之所以获得了成功，主要是她拥有开发、测试其概念的方式。埃尔萨斯联系了学校、卫生机构等服务于自闭症和相关疾病的儿童的支持性组织，她的业务背景使她有能力列出了被这类问题困扰的家庭清单。之后，她坚定地打电话给这些为了适合孩子的软布而苦苦搜寻的家长并与他们交谈，结果呢，每个家长又把她推荐给其他家庭，于是，她很快就建立了一个关于买主及其对这类孩子需要什么样服装的真实想法的庞大数据库，在认真分析了本次调研资料并与设计师分享了主要思路后，她接洽了软质面料专业厂商。埃尔萨斯以非常低的成本制作了一些样品并邀请到了许多家庭来做测试，她把它们分成一个个小组来测试这些样品（焦点小组法），测试结果表明，他们对这些样品的反应是积极的。之后，她知道了该生产什么和不该生产什么，她还学会了如何为这一系列产品定价、营销。最后，她在销售数据库里面积累了数以千计的客户姓名和联络信息。 营销战略的创新 过去20年来来，中国企业总的来说是忙于应付订单，并没有考虑市场营销战略，更不用说成为一家有现代营销部门的企业了。 营销战略本身就是一种创新。举个例子来说吧，我们就知道营销战略在为公司获取利润方面有多么重要了。日化巨头宝洁可能是世界上最伟大的营销商及市场研究机构了，我们来管中窥豹式地浏览一下其创新生命周期战略的诸多成就之一吧。宝洁在销售一次性尿布上可谓非常成功：它们把目标定位在那些刚刚脱离使用“好奇”牌训练裤——一种微型自动吸收的儿童内裤，然后把孩子的生命周期往前推进了一步，配合推出了“好奇”牌小泳裤——一种一次性小孩用游泳裤。但是，生意并没有到此为止，他们后来又引入了“迪鹏”——一种针对少女和妇女的防护性经期内衣。再后来，他们又成功跨越了性别界限引入了男用“迪鹏卫士”——这是一种针对各种尿失禁老年男性设计的特殊内衣。 问题的关键在于，它们的产品开发是由战略性创新驱动的，它们找到了一种伴随消费者整个生命周期的产品品牌。

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