松下用人智慧---70%用人法详解

发布人：admin     日期：2009-12-01

我曾在各种培训场合与许多学员们一起分享松下的用人之道，而很多的企业高管领导和HR职业经理人对松下的70%用人法很感兴趣。但往往因课时的限制难于讲深讲透彻，内心里对学员们充满着愧疚，这次静下来整理课程的时候，我认为有必要同大家进行分享。借助步步为赢管理网这个窗口，期望学员们能看到并通过我的文字加深对松下人力资源观的理解，学习松下幸之助老先生用人的智慧哲学，则鄙人会感到些许欣慰了！ 松下电器的创始人松下幸之助先生，被日本称为“经营之神”。他在用人方面有其独到的理解。我们可以把他的思想总结为：糊涂用人智慧——70%原则。这种管理思想，是中国“中庸”思想的发展，通过70%法则，在70%的层面上获得均衡和发展，派生设计出出独特的人力资源管理产品，可以有效地处理和解决用人中的矛盾问题。“水至清则无鱼”，也许70%法则能更有效地解决用人中的矛盾。 一、70%原则聘用人才 松下对７０分左右的中上等人才较为偏好。这与松下公司的发展有关。松下电器创业之初，公司的名气还不大，它只能吸收三井、住友、三菱等大企业所不要的人成为职员。松下认为，他的事业迅速成长，是这些被视为次级人才的人一手建造出来的成果。 其实，“70分人才”有其独特的优势。 第一，他们一般很容易融入团队。 那种“顶尖”人才才高八斗，学富五车，难免有高高在上之感，做事情常常以自我为中心，看不起下面的人，听不进下面人的意见，于是常常不能很好地融于团队。而“70分人才”就不一样了。他们常常低头思考自己的不足，希望借助团队的力量使自己成长，使自己能够很好地完成主管安排的任务。所以他们能够很好地融入团队。 第二，他们有追逐“顶尖”者的动力。 在公司里，无论是工作中，管理中还是业务上存在你追我赶绝对是好现象。“70分人才”正是以““顶尖”者为目标，苦苦地追赶。他们往往有一种与顶尖者较一较劲的心理，这种明确的目标和心理就会产生出强大的动力，去达到顶峰。就象马拉松比赛一样，跑在第一位的选手前面漫漫长路，空无一人，于是他常常回头，看看后面的人在哪里。而第二位的选手就不一样了，他们眼睛死死地盯着第一名，而且还可以在第一名后面避一避风，看到时机成熟，一下超越之。 第三 他们心存感激，更加忠诚于公司 主管常常有这样的感觉，“顶尖”人才常常埋怨工作这也不适合，那也不适合，难于管理或不知道用什么方法去管理？一旦激励的力度不够，方式方法不当，会产生很多负面因素。把他培养成一个高层主管，他似乎也并不特别感激你和公司，因为他会认为那是他自己的才华应该得到的结果。而70分的中上等人才就不同，他们认为他们能够取得今天的成绩，与主管和公司对他们的培养和器重是分不开的。于是他们心存感激，更加忠诚于公司。这就是我在浙江人才市场发现绍兴有一家中型民营企业老板，他在招聘的时候，放弃了一个名牌大学的毕业生，而选择了一个自考生。他说，我想要把他培养成公司的市场销售经理，这两个人都很不错，但我认为把这个自考生培养出来，他会更加忠诚于我们公司。 二、70%原则使用人才 主管在用人的时候，常常有所顾虑，因为不清楚这个人是不是能够胜任这项工作。松下认为，对员工是否能够胜任一项工作的判断，最多只能把握到70%，剩下的30%就只能在他做的时候才能发现。正如谈恋爱与结婚一样，谈恋爱最多也只能了解对方的70%，剩下的30%只能在结婚之后才会慢慢发现。既然如此，主管为什么要为不清楚这位员工是否能够100%胜任这项工作而发愁呢，如果知道这位员工有70%的可能性胜任这项工作，那已经很不错了，就应该让他去做这件事，在做的过程中再去考查剩下的30%。 三、70%原则信任员工 主管常常因为员工中出现一两个害群之马而烦恼，于是他们对所有的员工都抱警戒心理，不相信所有的员工，认为所有的员工都想盗窃公司的机密，制定严格的规章来约束员工，不让员工参与公司的决策。松下认为，主管应该有很宽广的胸怀，不要为一两个害群之马而整天不开心，并且丧失对所有的员工的信任。如果公司的员工中70%是值得信任的，主管就应该相信的员工的整体，就应该以此为基础对公司进行管理。松下认为，主管不必杞人忧天，事业的经营，完全是事在人为，为了业务的发展和培养人才，应以互相信任为基础，不可为了区区一点秘密，而影响业务的发展。对30%部分的人才我们不是不信任，但公司需要有人不断督导和监督，让他们能自动自发工作习惯后，才可以大胆放手和放权。 四、70%原则发现员工的优缺点 一个主管要懂得去欣赏你的下属，应该以70%的眼光去看员工的优点，以30%的眼光去看员工的缺点。我常常在课堂上与学员们做这样一个互动游戏：各位学员，请举起你发财的右手并用一根手指头指向你前排位的学员， 大家发现到一个奇怪现象没有？即不论你用哪根指头指向别人，你都有四根指头在指着自己。这就告诉人们我们不要一味指责别人的缺点和不足，更要懂得自我批评和检讨。正如清代思想家魏源所说：“不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短中长，则不可以用人，不可以教人。”我们不妨用70%的原则去分界，以70%的眼光去看员工的优点，以30%的眼光去看员工的缺点，在阳光下看人，会让所有的人变得更加阳光灿烂。 五、70%原则授权 70%原则授权，即放70%，管30%。松下认为，主管授权之后，不能过分干涉，要宽容到70%的程度。但如果发现与总体方向不符时，则应该提醒，否则，就等于遗弃了自己所慎重选择的人才，不关注他们的成长，并且没有承担起主管授权后的终极责任。所以主管要管30%，否则就是一种极为不负责的作风。70%原则授权，才能够让被委任者既能发挥主观能动性，又不至于完全脱离控制，发生大的错误。 六、70%原则获取员工的满意度 人生不如意之事十之六七。在主管获取员工满意度方面也是如此。松下认为，一般来说，在十个部属中，总有两个和我们非常投缘的；六七个顺风转舵，顺从大势的；当然也难免有一两个抱着反对态度的。也许有人认为部属持反对意见，会影响到业务的发展。但在他看来，这是多虑的。适度地容纳不同的观点，反而能促进工作更顺利地进行。 主管总是希望所有的员工都对自己满意，这种想法是好的，但是在现实生活中是很难达到的。到头来，主管就变成一位好好先生，俗称“烂好人”，给人一种没有主见，不能承担重任的感觉。并且，如果所有的好人都说你是好人，所有的坏人也都说你是好人，你这个好人就有问题了。所以，主管的工作，如果得到70%的员工的认同，就已经非常不错了，工作就可以顺利地开展。当然，如果一个主管有70%的员工都反对他，那么他的工作就会很难进行，他就要深刻地反省自己了。 七、70%原则与薪酬策略息息相关 企业薪酬设计策略有三种即：领先型 、跟随型、落后型。毫无疑问象微软、IBM、HP等公司都采用领先型薪酬策略，当然他们对人才的标准要求也是领先的。而松下的薪酬策略可能不是行业的NO。1，可绝对有竞争力与吸引力，对70分的人才就更加了。 70分的人才有很多发展的空间和学习培训的机会，因此对薪酬倒不是十分在意，关键看事业发展和个人成就的实现和价值肯定。而松下跟随型薪酬策略即节约了成本，而且使人才的能力与薪酬合理匹配，这是一种文化的导向，事业上永不满足，待遇上知足而乐是一种境界。 以上七条70%原则，是对松下的糊涂用人智慧的部分总结及作者的理解，它实质上是一种用人理念，是在实践中的经验总结，是中国中庸之道思想的扩展。说明企业主管有时候难得糊涂一下，或许更能有效地解决问题。不过我们也不是说要告诉各位一定要学习和运用松下的70%用人原则，我想企业用人模式和人力资源管理制度的建立一定要遵循企业的文化和核心价值观，合适于贵公司的管理制度，能被员工认可和遵照执行的管理法则才是最好的，所以管理大师彼德•得鲁克说得好：“在管理上没有对错之分，合适的就是最好的”。 本文作者禹志简介：资深职业培训师，全国知名实战派人力资源专家。亚太人力资源管理研究所副研究员；国际绩效改进协会（ISPI）会员；香港时代光华管理学院高级培训师；上海乔曼国际训练机构高级合伙人；步步为赢国际训练机构首席咨询顾问；湖南培训在线CEO，首席教练；禹老师的课程以实战、实用、实效见长，能帮助企业解决经营管理当中的实际问题,是深受企业喜欢和尊敬的专家.授课案例丰富，讲解透彻，语言富有激情与感染力，让您能顿悟到现代企业人力资源管理的核心与真谛。 禹老师于九十年代早期即学习和从事日本/美欧企业人力资源管理与实践，是西方人力资源管理与中国企业实际相结合的先驱者与传播者。尤其是在企业高级人才经营、卓越绩效管理方面有丰富经验和理论高度，他在多年HR工作实践经验中总结提炼而成的: “企业全面战略性绩效管理模式”获得许多企业的高度认可和广泛运用。 常应邀北大、清华、上海交大、浙大经济管理学院、内蒙古人事厅、中企联、杭州人事局干部培训中心等机构主讲企业战略性人力资源管理，绩效与薪酬管理，企业人才选育用留等经典课程。

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