六西格码管理基础

发布人：admin     日期：2007-01-26

        关于6 sigma管理的来源  
        一、6 sigma管理的来源  
        六西格玛（6σ或 Six Sigma）最早作为一种突破性的质量管理战略在八十年代末在摩托罗拉公司成型并付诸实践，三年后该公司的六西格玛质量战略取得了空前的成功：产品的不合格率从百万分之6210（大约四西格玛）减少到百万分之32（5.5西格玛），在此过程中节约成本超过20亿美金。随后即有德仪公司和联信公司（后与霍尼维尔合并）在各自的制造流程全面推广六西格玛质量战略。但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克·韦尔奇领导下的通用电气公司。 
该公司在1996年初开始把六西格玛作为一种管理战略列在其三大公司战略举措之首（另外两个是全球化和服务业），在公司全面推行六西格玛的流程变革方法。而六西格玛也逐渐从一种质量管理方法变成了一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，这些公司迅速运用六西格玛的管理思想于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导基础。  
        二、6 sigma管理的发展  
        继摩托罗拉、德仪、联信/霍尼维尔、通用电气等先驱之后，几乎所有的财富500强的制造型企业都陆续开始实施六西格玛管理战略。值得注意的是，一直在质量领域领先全球的日本企业也在九十年代后期纷纷加入实施六西格玛的行列，这其中包括索尼、东芝、本田等。韩国的三星、LG也开始了向六西格玛进军的旅程。另一值得注意的现象是自通用电气之后，所有公司都将六西格玛战略应用于组织的全部业务流程的优化，而不仅仅局限于制造流程。更有越来越多的服务性企业，如美国最大的花旗银行、全球最大的B2C网站公司Amazon.com等也成功的采用六西格玛战略来提高服务质量、维护高的客户忠诚度，所以六西格玛已不再是一种单纯的、面向制造性业务流程的质量管理方法，同时也是一种有效的提高服务性业务流程的管理方法和战略。更有一些政府机构也开始采用六西格玛的方法来改善政府服务。目前，美国公司的平均水平已从十年前的三西格玛上下提高到了接近五西格玛的程度，而日本则已超过了5.5西格玛的水平。可以毫不夸张的说西格玛水平已成为衡量一个国家综合实力与竞争力的最有效的指标。  
        关于6 sigma管理的含义  
        一、何谓 6 sigma  
        6 Sigma的概念最早由摩托罗拉提出，推行六西格玛之后的摩托罗拉，产生巨大的蜕变，在品质方面超越当时的日本。但是，让六西格玛在短短几年内，成为许多世界级企业争相投入，作为降低成本、提高竞争力最大妙方的最大功臣，则是美国通用公司的杰克·韦尔奇。 
Sigma（中文译名‘西格玛’）是希腊字母σ的中文译音,统计学上用来表示“标准偏差”,即数据的分散程度。6 sigma即意为“6倍标准偏差”。 
在质量上，6 Sigma表示每百万个产品的不良品率（PPM）不大于3.4，意味着每一百万个产品中最多只有3.4个不合格品，即合格率是99.99966%。在整个企业流程中，6 Sigma是指每百万个机会当中缺陷率或失误率不大于3.4，这些缺陷或失误包括产品本身以及采购、研发、产品生产的流程、包装、库存、运输、交货期、维修、系统故障、服务、市场、财务、人事、不可抗力… …等等。流程的长期西格玛值与不良品率有如下关系： 
不良品率　　合格率（%）　　西格玛值 
　　 3.4　　　 99.99966　　 6 
　　 230　　　 99.977　　　 5 
　　 6200　　　99.38　　　　4 
　　 66800　　 93.32　　　　3 
【事例】举一个航空公司的例子，如果某一航班的预计到达时间是下午五点，由于各种原因，真正在五点准时到达的情况是极少的。假如我们允许在五点半之前到达都算准点到达，一年里该航班共运营了200次，显然到达时间是个变量。如果其中的55次超过五点半到达，从质量管理的角度来说，这就是不良品，所以航空公司这一航班的合格品率为72.5%，大约为2.1个西格玛。如果该航班的准点率达到六西格玛，这意味着每一百万次飞行中仅有3.4次超过五点半到达，如果该航班每天运行一次，这相当于每805年才出现一次晚点到达的现象。所以六西格玛的业务流程几乎是完美的。对于制造性业务流程来说，在有均值漂移1.5σ的情况下六西格玛意味着每一百万次加工只有3.4个不良品。这个水平也叫做流程的长期的西格玛值。  
        二、何谓 6 sigma管理  
        6 sigma管理即要求企业在整个流程中（而不仅限于产品质量），每百万个机会中的缺陷率少于3.4，这对企业来说是一个很高的目标。  
        随着将近二十年来的应用发展，六西格玛已由原先摩托罗拉创建成型的质量管理战略上升到了一整套系统的使公司达到世界级的质量和竞争力的管理策略和技术手段。其实理解6 Sigma不需要很深的统计学技术或背景，事实上，“6 Sigma是什么”能以各种不同的方式回答。如果概括地回答的话，可以说6 Sigma管理是：“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。” 即： 
◆ 在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法； 
◆ 通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式； 
◆ 在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。  
        在这里我们将简洁、条理地定义6 Sigma为： 
1、衡量企业产品质量、整体运作流程质量及整体竞争力水平的方法； 
2、改进企业产品质量、整体运作流程质量及提升核心竞争力的方法； 
3、真正实现卓越业绩和持续领先的管理哲学和方法论。  
        6 sigma管理的核心理念实际上不仅是一个质量上的标准，它更代表着一种全新的管理理念，即要企业改变过去那种“我一直都这样做，而且做得很好”的思想，因为尽管过去确实已经做得很好，但是离6 sigma管理的目标还差得很远。  
        三、受益于6 sigma管理的企业和组织  
        摩托罗拉公司在1986年率先提出6 sigma管理模式并在企业中推行。自从采取6 sigma管理后，该公司平均每年提高生产率12.3%，因质量缺陷造成的损失减少了84%，摩托罗拉公司因此取得了巨大的成功，成为世界著名跨国公司，并于1998年获得美国鲍德里奇国家质量管理奖。美国通用电气公司（GE）自1995年推行6 sigma管理模式以来，由此所产生的效益每年呈加速度递增：每年节省的成本为1997年3亿美元、1998年7.5亿美元、1999年15亿美元；利润率从1995年的13.6% 提升到1998年的16.7%。  
        6 sigma的最大受益组织之一通用公司的前CEO杰克·韦尔奇曾评价说：“6 sigma是GE公司历史上最重要、最有价值、最赢利的事业。我们的目标是成为一个6 sigma公司，这将意味着公司的产品、服务、交易零缺陷。”……“6 Sigma是管理工具中最强有力的、最有突破性的，它适用于名种公司用来增加市场份额、降低成本及提高利益率底线。”……“六个西格玛所包含的中心思想是，在一个过程中您能否测量出有多少‘缺陷’，以及您能否系统地找出消除它们的方式，并尽可能地接近‘零缺陷’。六个西格玛已经改变了通用电气公司的遗传基因——现在，它贯穿我们所做的每一件事情，融入我们设计的每一件产品，成为了我们的运作方式。”  
        6 sigma管理已成功地应用于许多世界著名的大公司和组织，如 摩托罗拉-1987、德州仪器-1988、ABB- 1993、霍尼韦尔-1994、通用电气-1995、科达-1995、西屋-1996、 西门子-1997 、诺基亚 -1997、 索尼-1997 、花旗银行-1999 、Amazon.com -1999 、东芝-2001、三星、LG。国内企业如：联想电脑、盐田国际、海南航空、上海中远、上海宝钢股份、美的空调、江苏小天鹅、中国移动、咸阳彩虹… …  
        关于实施6 sigma管理的必然性
        一、实施6 sigma的目的 
事实上，企业组织和管理者实施任何业务改进的目的只能是，也必须是：“获利和持续获利”以及“成功和持续成功”。 
随着我国加入WTO和世界经济的进步放缓，中国企业和企业管理者所面临的最具挑战性的问题已不是“如何成功”，而是“如何持续成功”。六西格玛管理不但告诉我们怎样获得成功，而且可以帮助我们获得保持持续发展的核心能力。 
人才是企业适应变革和竞争的核心力量。六西格玛不仅为企业提供必须的管理工具和操作技巧，更为企业培养具备组织能力、激励能力、项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者。这些将帮助企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的效益，促进快速突破性绩效。  
        二、实施的必然性 
◆ 质量水平意味着什么  
        一个组织在接触而甚至不是考虑是否实施6 Sigma之前，首先让我们来看一下真正的质量水平意味着什么。  
        在过去的半个世纪中，普遍存在的3σ质量水平不再为人们所接受了。  
        事实上，我国的大多数企业运作在3—3.5个西格玛的水平，这意味着每百万个机会中已经产生10000至66800个缺陷，对应合格率为93.3%—96%。从企业内部的效率与成本来看，所有的不良品要么成为废品，要么需要返工或在客户现场维修、调换，这些都是企业的成本。美国的统计资料表明，一个3西格玛的公司直接与质量问题有关的成本占其销售收入的15%—30%！而从另一方面看，一个六西格玛水平的公司仅需耗费年销售额的1.5%来矫正失误。所以提高公司的综合质量水平对于公司的盈利性有直接的好处。当然，最为重要的是高质量、稳定的业务流程是提高客户满意度的根本要素。  
        对一个3西格玛水平的企业来说，提高一个西格玛水平可获得下述收益： 
利润率增长20% 
产出能力提高12%—18% 
减少劳动力12% 
资本投入减少10%—30%  
        那么为什么要追求六西格玛？停留在4或5西格玛行不行？毕竟这已是超过99%的“好”了。用中国邮政的统计资料，如果信件的处理达到99%（3.8西格玛）的准确投递率，这表明约每小时要投错或丢失邮件数超过9500件，六西格玛意味着这一数字将降到3.4。  
        可见六西格玛并不是不现实的标准。从市场环境来看，世界经济一体化加剧了公司间的竞争，一个停留在3、4或5西格玛的公司是无法与一个六西格玛的公司竞争的。国家与国家之间的竞争最终体现在综合实力方面的竞争。很显然的，一个只有不到3西格玛的国家，其内部有大量的资源浪费、愤怒的消费者、在国际市场上缺乏竞争力的产品，等等，在新的世界经济中将很难与一个具有4、5、甚至6西格玛的国度一较高下。因此，六西格玛管理是一个追求世界级水平的质量评价过程，近年来已经引起了全球质量界的高度重视。 
◆ 什么都不做意味着什么  
        我们不得不说明这个问题：“六西格玛真的值得做吗？”对应的另一个方面的问题是：“如果我们不做六西格玛会付出什么成本？与什么都不做的成本有多大区别？”  
        “什么都不做”这一选择对于某个组织而言，可能是正确的选择，然而组织需要在比较什么都不做的成本与做一些的成本之后再做这个决策。  
        如果组织现有的任何一个竞争对手或新的竞争对手，在行业内或组织的细分市场上达到六西格玛质量水平，组织获利的日子可能为数不多了。六西格玛可以带来大幅度改进过去质量水平的行动命令，并能从根本上改变组织的市场地位。一旦行业内某个组织成功地实施并坚持了六西格玛经营战略，成为并保持业界领导地位的方法则是比竞争对手更明智地实施六西格玛。 
杰克·韦尔奇很早就意识到人类对于品质的要求越来越高，他认为企业应该趁着还在赚钱的时候，将成本投注在品质的改善上，而不是等到面临困境，才来寻求改善。于是在1996年开始推动六个西格玛，强调“从流程改造入手”的六个西格玛，使得通用一年获利增加7亿5千万美元，并大幅降低了成本，因此引起全球注意。  
        重要的问题不是组织是否实施，而是何时、以何种方式实施六西格玛经营战略。  
        关于实施6 sigma管理的收益 
        一、组织能得到的收益  
        事实上，我们所有人能达成共识的、毫无疑义的一点是：“任何一项管理模式，不管它在理论上有多大的创新和理论价值，如果它不能给企业带来实际的收益，那它也将是毫无意义的。”而6 sigma管理正是保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的管理模式，它能给企业带来快速的增长及可观的收益。一般来说，经营业绩的改善包括以下部分：　　
◆投资利润率的提高； 
◆市场占有率的提高； 
◆顾客满意率的提升； 
◆营运成本的降低； 
◆产品和资金周转时间的缩短； 
◆缺陷率的降低； 
◆产品开发加快； 
◆企业文化的改变等等。 
推动6 Sigma活动，你可以做到： 
◆节约成本增加利润； 
◆提高生产力； 
◆扩大市场占有率； 
◆留住顾客； 
◆缩短周期； 
◆减少误差； 
◆改变文化； 
◆开发产品和服务其他好处等。  
        二、支持收益的原因  
        为什么6 Sigma管理能给组织带来如此明显的利益收获？为什么6 Sigma管理表现出强劲的发展劲头，成为企业组织在新经济环境下获得竞争力的重要手段呢？归纳起来可以有三个方面的原因：  
        第一，关注底线结果。底线是指企业在一段时间内的净收益或利润。在六西格玛管理中，它是由改进顾客满意程度和过程业绩而实现了。通过对核心业务流程实施六西格玛项目并达到预期的目标，是六西格玛管理方法的核心部分。六西格玛项目的目标是增加底线的结果，所有六西格玛项目必须要达到增加底线结果，而取得底线结果正是企业最高管理者最为关注的，并因此会更加投入其中。  
        第二，六西格玛管理综合了技术方法与人文因素等有关企业过程改进的所有要素。而对以往的质量改进方法来说，虽然强调了其中的一些要素，但没有像六西格玛管理那样将这些因素系统地整合起来。而这些要素对于效益的产生十分重要的。  
        第三，将改进工具方法与专业化的改进过程相联结。将人力资源的培育、授权与专业化的过程改进方法相联结，将管理职责及团队工作与专业化的过程改进方法相连结，使专业化的改进过程成为企业经营活动不可缺少的部分。  
        三、组织收益的增长趋势  
        根据麦肯锡公司的调查和研究表明，一个3 sigma企业只要组织其现有资源进行核心业务流程改进，如果每年可以提高一个sigma水平，那么每年可以获得以下收益：利润率增加20%；产能提高12-18%；雇员减少12%；资本投入减少10-30%，而且直至提升到4.8 sigma企业均无须大的资本投入，当达到4.8 sigma时，再提高到6 sigma则需要增加投入，但此时产品的竞争力已大幅提高，市场占有率极高，给企业带来的利润将远远大于此时的投入。GE、摩托罗拉、杜邦、福特、美国快递、联信、联想等公司实施6 sigma管理取得的巨大成功就是最好的证明。  

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