360度绩效考核的弊端　　

360度绩效评价系统是由被考评人的上级、同级、下级和（或）内部客户、外部客户甚至本人担任考评者，从四面八方对被评者进行全方位的评价，考评的内容也涉及到员工的任务绩效、管理绩效、周边绩效、态度和能力等方方面面，考评结束，再通过反馈程序，将考评结果反馈给本人，达到改变行为、提高绩效等目的。传统的考评仅仅是员工的上级考评，只有一个方向的。与传统的考评方法相比，360度绩效评价反馈方法从多个角度来反映员工的工作，使结果更加客观、全面和可靠，特别是对反馈过程的重视，使考评起到“镜子”的作用，并提供了相互交流和学习的机会。当然，这种考评方法也对企业人力资源管理工作者的能力提出了更高的要求。一是收集和整理的信息数量将大大增加，二是管理人员尤其是人力资源管理人员的反馈能力直接关系到绩效评价反馈系统的效能，三是绩效评价的内容和形式设计要复杂得多。

　　这种新的考评方法毕竟是从西方引进的，它是与西方倡导的“个人主义”、“平等”、“竞争”、“激进开放”的文化体系相适应，而在中国则强调以群体为本位，追求“和谐”、保守。有一些企业虽然斥巨资进行360度反馈评价，但是在推行过程中却遇到了很大的阻力，并且评价的效果也不佳，甚至造成了公司的人际关系紧张，给公司带来了不利的影响。

　　首先，这种考评方法对领导者的权威提出了挑战，以往都是上级说了算，下级倾向于服从上级，员工虽有不满，但是也“敢怒不敢言”。现在“考评”已不仅是上级的特权了，下级同样可以有这种权力。下级也可以对上级进行考评，发表意见。管理者们认为他们的权威受到了挑战，在心理上一时难以承受。这与中国传统的权力等级距离观念有关。所以在推行过程中，往往是企业的中层害怕变革的心理阻碍了这种评价系统的推行，因为360度考评系统的推行离不开管理者们的大力支持。

　　第二，西方的文化强调竞争、敢于冒险，鼓励创新，中国的文化传统向人们灌输了知足常乐、随遇而安、见好就收的价值观念，表现为因循守旧、惧怕竞争、墨守成规、害怕变革的消极面。这样在360度考评系统推行过程中，必然会受到一些守旧势力的消极抵抗，不愿意去做这样的一种评价。

　　第三，西方的文化强调开放性，敢于自我否定，善于听取各方意见来完善自我。而中国文化强调含蓄、保守，这样，员工不太愿意袒露自己真实的想法，而且也不敢面对真实的自我。所以对这个评价方式也会有抵触情绪。

　　以上的因素使得360度考评在推行中遇到了很大的阻力，难以实施。但是即使是实施了，在实施过程中，效果仍会有不理想的情况。主要是评价结果的客观公正性问题。

　　在进行360度反馈评价时，一般都是由多名评价者匿名进行评价。采用多名评价者，确实扩大了信息搜集的范围，但是并不能保证所获得的信息就是准确的，公正的。

　　首先，员工的考评会带有情感因素。在同一公司工作的员工，既是合作者，又是竞争者，考虑到各种利害关系，评价者有时还会故意歪曲对被评价者的评价。比如，可能会给跟自己关系好的被评价者以较高的评价，给跟自己关系不好的被评价者以较低的评价。尤其是当考评的结果跟被考评者的奖金发放、薪酬调整、晋升挂钩时，涉及到个人利益，员工更有这种倾向。

　　第二，员工很可能惧怕权威，而给上级以较高的评价。由于上级的权力的无形压力，员工不敢得罪上级，怕上级会对自己施行报复，从而影响自己的前途。尤其是管理部门，上下级关系比较固定，上下级之间还要相处很久，这样员工就不倾向于表露自己真实的想法。这种评价方式还会导致另外一个极端就是，这种评价成为下级发泄不满的工具。尤其是即将离职的员工，反正不打算继续干了，就给上级一个很差的评价。曾经有一个公司的部门经理被迫辞职，就是因为他曾经给自己的下属评价较低，而这个下属又有了新的机会，准备离开公司，在离职之前对经理的评价很差。

　　第三，员工对人力资源部仍然不太信任，对这种评价充满恐惧感，担心自己的评价意见还是会被上级知晓，同时也担心评价收集的信息是否进行了客观公正的处理。

　　所以在360度考评体系推行的过程中，我们必须克服以上这些障碍，以使360度考核能够得以顺利推行并取得较好的效果。

　　首先，必须取得公司高层领导的支持，高层领导必须有坚决变革的决心，并能在公司内部倡导一种变革、创新、竞争、开放的文化，使员工摒弃旧有的传统观念，敢于竞争、敢于发表意见，也敢于接受别人的评价，让员工能够从观念上接受这种考评方式。

　　第二，在360度考评系统推行之前和推行过程中，应加强宣传和沟通，向员工讲清其意义何在，了解评价目的，消除评价中的人为因素。必须对评价者进行有效的培训，以免评价结果产生很多误差。在施行过程中也应该就评价的准确性、公正性向评价者提供反馈，指出他们在评价过程中所犯的错误，以帮助他们提高评价技能。

　　第三，应该找能使员工充分信任的人员来执行360度考评项目。如果在公司内部找不到合适的人来负责项目的运作，公司也可以聘请外部专家。为了获得员工信任，应该尽量聘请与公司有长期合作、已经取得员工信任的专家作为项目的负责人。

　　第四，360度评价方法在推行过程中也可以采取灵活的方式进行。在人员流动性较大、竞争性很强的部门或公司，推行360度考评方式是很有效的，但是在人员相对比较固定的部门或公司，倡导一种“人和”的氛围还是有必要的，在这种情况下，360度考评也可以施行，但是考评的结果可以不作为被考评者薪酬调整、晋升等的依据，因为这样容易造成人际关系紧张。考评的结果应仅仅用于员工的发展。而且还要建立起员工之间的互相信任的关系，在这个基础上，考评的结果才会比较客观、公正。

　　我们相信，360度考评方法在推行过程中能够克服各。种障碍，并结合企业的实际运用得当，定能取得好的效果。

---- 绩效考核系统的改革是推进员工行为改变最有效的工具之一。在考核系统中一个看似很小的变化可能在公司文化中产生巨大的影响，反之亦然。公司的规模、业务环境，或者目标的变化都使得公司有必要重新考虑绩效考核的方式。普渡资源管理公司的案例有助了解在什么情况下公司的绩效考核系统应当改变和如何改变。

----美国普渡资源管理公司有员工近千人，旧的绩效考核系统缺乏明确的考核标准，实施中也未能保证公正与公平，在旧的考核过程中，员工也不知道公司对他们的期望是什么。通过考核来发现绩效优异的员工并给予他们相应的报酬，这是任何一个有效激励体系的内在组成竞争。许多公司实施绩效考核的目的就是为了激励员工。然而，总有经理或雇员认为绩效考核是一个虽然必要，但却毫无结果和令人讨厌的过程。普渡公司在１９９４年改革之前就处于这种情形之中。

----改革的结果是，绩效考核不再仅仅是一种对员工“打分”的制度，更是给员工以重要信息反馈的来源。每年，所有的员工都同他们的上级坐到一起讨论今年的个人目标。为此，绩效考核系统实际上成为了一种重要的协调工具。比如，在普渡公司中，团队工作变得越来越重要。为促进员工相互间的合作，公司制订了一项政策，要求所有员工以一名团队成员的身份来分别回答一系列问题。同样，在绩效考核中，不仅由上级进行考核，同事和下级也要对其进行考核。仅由上级考核也许成本更低、更节省时间，但３６０度的绩效考核对于团队运作很重要的公司来说非常有价值。此外，增加考核者的人数会提高考核的准确性。

----许多其他公司也曾用类似的考核技术。比如，处于激烈变化环境中的公司为其员工确定第二年的目标，这是一项非常有效的政策。但同样的措施如果运用于一个处于稳定环境中的公司就显得浪费和有些愚蠢。事实上，这类公司完全可以将这些目标转化成固定的职务说明书。相反，处于运态环境中的公司，其员工和他们的经理最了解发生了什么变化以及应当如何调整目标以适应新的环境。