怎样的机制有利于开发和激励人力资源

    随着我国加入WTO以及经济改革的逐渐深化，企业必须具备现代化企业管理思想和管理技能，以及企业也要具备现代化企业管理思想和管理技能的管理人员。企业面临有过去的经验化管理向职业化管理过度，那作为企业的人力资源部应该有良好的过度，首先人力资源是个系统性的工作，所以要求在工作中除了灵活运用人力资源管理理论知识之外，还要与现实存在的企业管理制度、观念进行有机的结合，要求人力资源管理的工作内容更系统化、人性化。进入WTO对于中国来说，是机遇也是挑战，作为为企业战略发展提供人力保障的人力资源部门来说，留住了人才，意味着留住了技术，留住了市场。对于企业来说，如何发挥人力资源最优化才是重中之重，做到人尽其才，才尽其能。那什么样的机制有利于开发和激励人力资源呢？
    
     开发和激励人力资源是现代企业管理过程中的重要课题。首先，我们要来了解员工对企业的重要性，企业的发展离不开人才，再有资金和设备的企业没有员工的话就意味着没有发展。所谓“一流的企业，有一流的员工，三流的企业，有三流的员工”的道理足以证明员工的重要性，是员工让企业的固定资产发挥生产力。这样要求企业在考虑员工对企业的重要性之外，也要考虑员工在择业时所关心的是什么，诸如，就业安全感、待遇股票授权、参与授权、培训、技能开发、企业远景、企业文化、发展机会、优秀的薪酬等，企业不可能满足员工的所有意愿，却可以动之以情、晓之以理抓住重点来激励员工。激励是指通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以调动他们的积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，奉献给组织，从而确保组织达到既定的目标。对企业领导者而言，理解员工的行为方式是不容易的事情。预测他们对企业最新计划有何反应更是困难。但是企业可以采用有效的激励技巧来提高员工的工作投入和绩效。 激励是鼓舞、指引和维持个体努力行为的驱动力。所有的行为都是受激励而产生。受到高度激励的人会努力工作以实现绩效目标，如果加上足够的工作能力及对工作的充分认识，就会有出色的业绩。 员工如何能发挥主观能动性，创造绩效，让企业的绩效提升，加快企业的发展步伐。所以优秀的薪酬方案是企业建立开发和激励人力资源的机制，那优秀薪酬是如何制定的呢？
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     计薪酬要遵循五大基本原则：公平性原则、遵守法律原则、效率优先原则、激励限度原则、适应需求原则。以下逐步进行分析和探讨：
    
     公平性原则是对内公平和对外公平。对内公平就是员工工作努力，所作贡献，取得业绩与所获得报酬对等；与内部相同工作或能力相当人员之间，报酬对等。 员工的内部公平感首先产生于其本人“投入”与“回报”的评估，从时间上来看，他们习惯于将自己现在的工作努力与所得回报，同过往自己的努力程度与所得回报相比。如果“回报 / 投入”比率在过去基础上有所增加时，即产生公平感，否则就会不满意。 对外公平就是员工会将自己的报酬与本地区同行业的其他人或同学、亲戚相比，从而产生公平感。企业的薪酬要确保对外公平，即要有相应的竞争力。当一定时间内，员工工资待遇高于同行业其他公司时，员工会产生满意感。在这种情况下，企业有利于吸引和留住优秀人才，获得较强的人力资源竞争优势。
    
     遵守法律原则是薪酬制定政策必须符合国家和当地政府制定的有关法律、法规。如我国颁布的《劳动法》、《最低工资保障法》，在深圳经济特区还有《劳动合同条例》、《劳动用工条例》等规定。 其实该公司的做法进行一些调整就可以，如降低工资标准，但依照法律要求，为员工计算加班工资。这样既保护了员工的合法权益，又不会增加经营成本。问题就出在企业管理者不了解有关法规或没有引起足够重视，伤害了员工积极性，企业和个人都受到不应有的损失。 2005年在我国的沿海城市就发生很多企业拖欠员工工资的问题，结果是政府出面帮助协调，最后某些地方政府出台《最低工资保障法》加以制约。
    
     效率优先原则是企业都希望花最少的钱，产生最大的效益。但实际操作中，许多企业就因为将问题简单化而使员工产生消极情绪。 如何才能把钱花在刀刃上？在操作策略上要把握恰到好处的妙处。如充满人情化的管理，如小额福利，花钱不多，突出个性，人情作足，效果非常理想。 我所在的公司，老板就非常熟练的运用人情化管理，和员工站在一线，参加员工生日聚会，以公司的名义送礼物等。员工要是生病的话，他很关心的问是否要请假？要不要去医院等等，这样不仅让生病的员工感动的热泪横流，也让在场的其他员工倍受感动。
    
     激励限度原则——有些公司，不惜成本，不讲策略地把钱给多了也会坏事，这样不仅减少了企业的利润空间，也起不到激励员工的目的。 在设计薪酬方案时，同一个岗位等上面，一般要设定若干级，以保证员工在同一岗位上具有上升空间。新入职员工设计一定时期的试用期，除了需要时间了解企业、了解岗位外，更为重要的是体现激励限度，让员工进入企业后有成长感、认同感。 还有一个问题，工资、福利上升要预测企业的经济实力，确保公司正常的利润周期，不能等到问题出现的时候才来调整。在制定方案时，有两个非常重要的参数，即“企业员工工资总额的增长，要低于同期营业收入的增长”； “企业员工人均工资的增长，要低于同期公司利润的增长”的“两个低于”的薪酬增长原则。
    
     适应需求原则是根据马斯诺需求层次论制定的。马斯诺将人的需求分为五个层次，我们在制定薪酬政策时，一定要针对员工在不同时期、不同类型的员工设定相应的薪酬。也就是说，我们要找出员工的需求点，然后“对症下药”，激励的效果才能最好。很多企业通常将员工分为四种人。 第一种是经济互济型员工， 典型特点是“你给多少钱，他干多少活”或者“他干多少活，你给多少钱”。对这些员工，经济利益是主要的驱动器，经济杠杆是核心的控制手段。通常是企业的营销人员、业务承包人员，企业应采取提成制或佣金制来设计他们的薪酬。对这些员工，最大的障碍是企业给了高于市场的底薪，这样不利于调动他们的积极性，还为企业增加了成本负担。“重赏之下，必有勇夫”，用高提成的政策可以牵引他们发展自己。 还有一种员工是企业从事一线操作的人员，他们的工作量与时间投入或产量直接相关，一般采用“计时工资制”或“计件工资制”，便于绩效评价，也能确保公平。第二种是组织归属型员工，此类员工除了经济利益外，还需要一定程度的归属感，希望得到企业的认同。他们希望多参加集体活动，并在活动中有表达自己的机会；希望经常与企业的其他人员一起，最好住得较近，便于相互沟通和彼此之间有照应。通常初入职者、年轻员工、基层管理人员、文员或秘书多数处于这个层面上。第三种是情感交融型员工， 此类员工希望获得别人的赞许和尊重，社会地位和组织评价是他们看中的两件大事。如企业的中层管理人员、技术人员，多数希望成为有价值的职业经理。个人价值和成长是他们关注的核心。 对这些员工，工资待遇固然重要，但更为重要的是有学习机会，在企业内受到重视，有职务升迁的空间。企业高层要重视与他们的沟通，在薪酬结构方面，要设计能体现他们身份的一些特色福利，如交通补贴或专用车辆，出国访问机会，更多的外出培训机会等。第四种是理想献身型员工，他们勤奋努力，不知疲倦，有很强的自我激励能力，希望主动地开展工作。这些员工更加看重在企业的权力和对他人的影响力。如企业的经营管理者、高级经理， 对他们的激励办法是“用事业来吸引人”。企业的远景，良好的企业文化和管理环境非常重要，通过为他们提供创业的环境或独当一面开展工作的机会来激发他们更加有效。 处于这一层次的员工，可以使用年薪制的办法，既体现高回报，又要承担一定的风险，鼓励他们超额完成目标任务。
    
     企业在开发和激励人力资源的时候，能够选择的有效机制除了建立优秀的薪酬制度之外，还要在员工择业所关心的问题上加大投入，建立有效的激励制度。根据赫兹伯格的双因素激励原则，吸引员工参加工作的原因是工作内容和工作本身，激励因素和工作内容是息息相关的。包括：认可，表扬，感兴趣的工作，增大职责范围，个人发展机会以及个人成就感等。这些内容是和工作内容相关的，所以把它称作为激励因素。激励因素得不到满足，工作满意度就会下降。 保健因素是和工作环境有关的因素。包括：公司的政策，公司提供的硬件环境，公司福利等等。保健因素如果得不到改善，会引起员工的不满，但是员工士气的增加并不跟保健因素的增加成正比。赫兹伯格的双因素激励原则指出工作动力来自于需求，需求产生了工作动力，不同的需求有不同的奋斗目标，工作动力的产生是为了更好地满足需求。 所以，开发人力资源是企业经营管理的必要程序，激励人力资源是让人力资源最优化，所要选择的机制也要从实际出发，能够开发和激励人力资源的优化机制。