面向企业大客户（to B）的销售模式，和面向个人的销售（to C）的模式有很大的不同。

这两种销售模式的差异，简直宛如天堑。

相对来说，to B的销售模式，更加依靠于企业平台的建设；而to C模式，更加依靠销售员的个人能力。

 To C 的销售模式管理和考核，

用“底薪+提成”模型就基本可以胜任（当然不同的行业和产品有差异性）因为to C类的产品往往是“一锤子买卖”，交易过程相对简单，东西卖出去，钱收回来就万事大吉了。

 但是to B类的销售管理流程则要复杂的多，尤其是要涉及招投标、产品安装调试和后期服务、维护、升级等等，整个项目从头到尾做完往往需要几个月到数年的时间。在这种情况下，如果对市场销售的管理还是“底薪+提成”的模式，可能会让企业的市场运作完全失控。 

虽然“东西卖出去，钱收回来”也很重要，但这只是冰山露出水面的一部分，而水面以下的内容，才是决定了企业生死存亡和长治久安的关键所在。

 很多人都说“to B市场”是风口，但是要想玩转to B模式，还是需要做很多的工作，尤其是在to B的销售管理和营销平台的搭建上，绝不可套用to C模式。

 在此我就抛砖引玉，根据本人的一点点市场运作的经验比较浅显的探讨to B销售需要注意的三个方面，九个指标。

各位可以根据产品的不同、行业的不同和企业定位的不同有所侧重和调整。

短期目标：销售项目的成功

1、 签订项目合同

必须是签有实际金额的销售合同，而不是签意向性合同、“战略合作协议”等等之类的东西。

有些公司热衷于签“战略合作协议”，老板到处刷脸蹭热度，自以为傍大款，而实际内容寥寥无几，最终在一片喝彩声中耗干了自己的现金流。

对于中小企业而言，带来真金白银的销售永远是第一位的。

2、 完成合同内容

卖产品的，就把产品做好；卖服务的，就把服务做好；做集成的，就把集成做好,老老实实的完成合同规定的内容，这应该是基本要求了。

3、 按时收回款项

衡量项目运作水平的一个重要指标，就是按时回款。能够按时回款，证明了客户对我们产品、服务和公司能力的认可。产品好不好、服务好不好、客户关系到不到位……回款的结果意味着一切！所以，项目组人员的项目奖金和提成，务必要和回款挂钩！

4、 维持合理利润

这个“合理”意味着，利润并非越高越好，也并非越低越好，而是要在一个合理的区间、符合企业的总体战略。能只赚该赚的钱，也敢于亏该亏的钱，不能涸泽而渔。

中期目标：市场深耕的成功

5、 深化客户关系

项目进展中和完结之后，能否安排公司的领导拜访客户高层，或者邀请客户的领导来企业参观考察；能否实现相同产品的多次销售，这是考验客户关系是否升级的关键指标。这也是考验一个基层销售能否成长为中层干部的关键指标。

我们卖东西给客户的结果，应该是让双方的关系更紧密，而非关系更疏远甚至有怨念。凡是风险太大、不能让双方关系更紧密的项目，宁愿不做，好歹留个念想，给未来的合作一个机会。

“人生若只如初见”，是很多to B项目的死穴，甲乙双方交道打多了，心就寒了。

很多公司号称自己的产品有XX、XX等世界五百强在用，那么就请他们出示多次销售的合同。

现在很多大公司都在到处物色方案，寻找各种（潜在的）合作伙伴，其实把产品一次卖给这些大企业（试用）并不不难，难的是能够多次、多批量的重复购买，这个才是衡量企业解决方案实力的硬指标。

6、 市场资料收集

甲方的决策链是怎么样的？谁拍板？谁出钱？竞争对手的产品优劣势如何？能否通过合法的手段，收集到各方面的资料，输出产品性能竞争对比表；输出甲方的决策链分析图；输出针对项目的SWOT分析；输出针对行业的市场机会分析报告。

只有输出才是有价值的！销售/市场人员能否输出这些东西，应该和他们的年终奖直接挂钩！

7、 支持跨区域、跨行业的销售

“不谋全局者，不足谋一域；不谋万世者，不足谋一时。”市场销售的思维和格局，不能局限于手上的一亩三分地。

产品只有在不同的区域和不同的行业都进行拓展销售，这个产品的功能和价值才能达到最大化。

作为一个销售来说，项目成功了，能否做一次成功的案例分享？项目失败了，能否做一次失败的案例分析？这有一个潜意识，就是不把公司其他销售和同事作为竞争对手，而是作为同一个战壕的战友，这样才能够做深入的分享和交流。

无论项目成败都能够输出深刻项目分析的销售，所有的公司和团队都会喜欢，他们的职业发展的机会一定超过其他人。有很多公司把“内部分享”作为重要考核项，这样无论对个人还是对企业，都是有好处的。

同时，从另一方面来说，你的客户可能比你自己更懂你的产品，甚至会帮你卖产品，因为他们更了解自己行业的需求。把甲方从购买者变成产品和方案设计的参与者，这也是市场销售的很重要的技巧。何况很多甲方乐此不疲！

最后，从人性的角度上来说，企业在某个区域/行业扎住根之后，那些帮助企业攫取第一桶金的“元老”，有可能成为企业下一步发展的羁绊。

他们考虑问题的出发点就是守住自己的一亩三分地，甚至将自己的利益凌驾于公司利益之上，于是窝里斗的情况层出不穷。

华为当年也是靠着“市场部大辞职”这种极为凶险的举动来摆平各路诸侯的干扰，然后才让公司走向管理的正规化。但是此举的可复制性微乎其微！

所以，无论是考虑到公司的长远发展，还是为了防止“窝里斗”耗掉公司的能量，冲出去拓展新市场、新业务，用对新机会的追求来抵抗“窝里斗”的负能量，企业才能保持持久的生机和活力。

而且，只有不断的冲击新市场、新机会，企业的新人和新生势力才会有发展的前景！

8、 支持其他产品销售

好的产品体验，可以让你把一种产品卖个多个客户；好的客户关系，可以让你把多种产品卖给一个客户。这二者相辅相成。

“支持其他产品的销售”，往往包括（但不止）以下几种情况：

1、销售公司现有的其他产品；

2、发现行业机会，建议公司开发新产品；

3、系统集成/被集成其他公司的产品；

表面上看是“支持其他产品的销售”，实际上是反应了市场销售人员的市场敏锐度和眼界——你把自己当作一个销售员，还是当作一个市场的布局者。后者明显更有发展空间。 

长期目标：企业组织的成功

9、 组织建设和人力资源成长

人力资源的增值和组织的成长，一定比单个项目的成功更重要。或者说，所有项目成功的最终落脚点，一定是人力资源的增值和组织成长。

面对1000万级别的项目，A企业去年是总经理拍板，今年是总经理拍板、明年还是总经理拍板……

这样的企业，明显是发展滞后的；跟着这样的总经理干活也得不到锻炼，队伍肯定是越带越散。

而同样是1000万的项目，B企业如果去年是总经理拍板，今年是副总能拍板，到明年销售总监就能拍板……

这样的企业，才能接到和HOLD住比1000万大得多的单。毕竟总经理可以解放手脚去布局和运作更大的单，而企业中的员工，成长必然也会快得多。

虽然这样做要冒很大的风险，比如销售丢单，比如公司内部协调不畅等等，但是只要不是动摇公司的根本利益，冒这样的风险甚至付出代价都是值得的，因为只有这样，才能够倒逼企业的整个组织进行变革，比如总经理的授权和分权，比如企业内部的分工更加的明确，比如企业的决策模式更加的合理。

以上这三个方面、九个硬指标，任何一个展开都需要做很多的工作。