韩愈在《师说》的一开篇就讲道：古人学者必有师,师者,所以传道受业解惑也。

自古要学习的人必定有老师，什么是老师呢，老师就是传道、授业、解惑的人。

那什么是“传道、授业、解惑”呢?这其实很难用字面的意思解释清楚，所以我决定举例说明：“唐僧”从西天取经回来了之后要干嘛？必然是把经书里的内容传播给大家，让大家认可。或许，在这个过程中也有他自己的领悟，把他自己领悟的内容通过开坛讲经的方式传播给大家，并想办法让大家认可，让“信佛”的人越来越多，这就是唐僧的传道。

那什么是授业呢？准提道人（菩提祖师）把七十二变教给了孙悟空，让他有了可以在西天路上降妖除魔的本事，这就是授业！那解惑又是什么呢？“十万个为什么”就给了我们很好的解释。为什么是这样？这件事要这么做就是解惑。

所以我们来看：传道是什么？传道就是把一个人的思想通过各种方法让其他人接受、认可的过程。授业就是教会一个人一种技能的过程。解惑则是就某个单一的问题做出解释的过程。

传道、授业、解惑同样适用于企业内培训体系的搭建。

在从事培训管理的近十年的时间里，觉得培训管理这项工作经常会出现以下几种情况：

一、觉得培训不受重视，可有可无；

二、除了培训管理职位的人，好像所有的人都觉得培训（授课）就是培训经理（主管、专员）的事；

三、我们为了做好培训，做了所有的事：培训需求调查、培训计划、培训设计、效果评估。。。。。。，但最后的结果还是吃力不讨好；

四、培训做着做着，企业的培训能按一定的规范、标准执行了，忽然不知道接下来该做什么了。

到底该怎么解决？让培训真正变得有价值，成为缩短岗位胜任能力与人员实际能力的有效工具呢？

首先我们必须认可一件事，在企业内从老板到最基层的员工都是必须要学习的！学习不能停止！如果你不承认这件事，那接下来的内容也就没有看得必要了。

在《基业长青》一书，其实就阐明了一件事，一家企业之所以可以“基业长青”，无非就是做好两件事：一：不忘初心！永远记得企业是在为什么服务？为一定的群体解决什么问题？二：有不断的内、外部刺激！而不断的学习，就是最基础的内、外部刺激。在本文中，我们要讲的就是内部刺激的建立，也就是内训为主的培训体系的搭建。

培训体系的搭建，我们首先要明确的就是，我们企业里的人到底要学些什么。

一般情况我们总是习惯把企业里的员工习惯性地分为高层、中层、基层，所以接下来，我们先来思考一个问题：

企业高层、中层、基层人员分别应该学习些什么课程？

请在脑海里有了答案以后再往下看。

对于企业高层来说，最重要的事只有不断的告诉他们这家企业的“道”是什么？如何让我所管辖的所有东西符合企业的“道”。那企业的“道”是什么呢？泛泛的说就是企业文化。往细了说，这里就包括了企业的目标、价值观甚至存在的意义（请试着用我们企业存在的目的是为了解决什么样的问题或提供什么样的产品或服务来描述）、本年度的企业目标、企业未来的方向、乃至行业的现状、方向等等；这都可以成为企业的“道”的一部分。这也是我们设计企业高层课程体系需要考虑的最多的东西（前提是企业中的人才梯队结构是合理的，很少有不合适的人在不合适的位置的情况）。因此，企业高层要学习什么？就是要学习企业的“道”、行业的“道”，由老板通过各种方式（各种会议、培训、检查、企业活动等等）告诉高层企业的“道”是什么？并让这些高层认可这些“道”！老板是企业高层的传道人！当然，在培训体系设计时，也要考虑到企业高层人员对于“授业”、尤其是“解惑”的需求！当企业中有一些改变或者变革的时候，必须要考虑“解惑”类课程的需求。

一家企业只要中层管理者是具备竞争力的，那这家企业的核心竞争力就一定不会太差。这也从一个侧面说明了，中层管理者对企业来讲的重要性。我们来看一下，中层管理者的定位。作为中层，最基本的，他们承担着企业中承上启下的作用，上要汇报工作工作，下要传达高层的“道”。因此，首先可以看出来，作为一个中层管理者来讲，最基本的就是要具备很强的沟通能力。然后，他要明白高层的“道”是什么，基层的“惑”在哪里？他才有办法做好自己的本职工作。

在设计培训课程体系的时候，中层管理者相关的课程体系就显得尤为的重要，将直接关系到能否通过“学习”的刺激，让企业真正“永动”。

在设计中层管理者培训课程体系的时候，“传道”和“授业”显得同样的重要。“传道”课程的重点在于：企业愿景的分享、企业未来规划的分享、企业价值观的分享、企业年度规划的分享、企业运营模式等等方面的分享，给企业中层做这类分享的主体是企业高层相关人员即可，但作为企业的灵魂人物（一般是老板），一年内也至少要在几次重要的场合里给这些支柱们做一下激励，并且有必要规划进培训体系中。

“授业”类课程，也是企业中层课程体系中的主要组成部分。一家企业内中层管理者的素质，决定了企业的持久发展力。因此需要特别关注中层管理者管理能力、专业能力、素质能力的培养。一个中层管理人员是否合格，一般会从他的执行力、领导力、影响力等方面去做评价。而这三力的需要做好，他应该需要具备的能力一般情况会包括：专业技术能力、沟通能力、工作计划能力、工作分配及监督、工作改善、工作教导等等方面的能力。“授业”类课程体系也是企业内训中最重要的部分，也是唯有用企业的内训才可以做好的培训。适用于企业中层的“授业”课程体系，同样也会适用于企业高层、基层管理者，只是各类课程要求掌握的侧重点及程度不一而已。有兴趣的读者可以根据以上的思路去尝试规划一下本企业的“授业”类课程体系。

基层管理人员的培训课程体系，同样包括“传道”、“授业”、“解惑”。

“传道”:重点为部门内的“道”，主要由企业的中层管理者进行灌输，目的在于让基层管理者的思维方式能和中层管理者在同一个频道，便于各项工作的开展及绩效目标的达成。

“授业”：重点为教导基本的管理技能及新技术、新方法、新标准的教导；

“解惑”：是基层管理者培训体系的重点，这类培训可能没有特别的教材及既定成形的培训体系，它可能更多的是以OPL的形式出现，也可能是就某一问题点的标准化解决方案甚至是临时解决方案的形式出现。它主要由部门内找到问题的解决方案或者执行新的标准后由中层管理人员在最及时的时间给予的培训。当然，“解惑”类培训同样要形成相应的培训记录，形成标准后应当汇整更新至“授业”类课程中。

案例分享：

笔者目前正在进行OJT训练体系的搭建，采用的流程是各部门进行技能盘点，根据盘点结果制作各技能所需教材清单，根据所列教材清单制作相应的教材。这是第一步。也是OJT的基础准备工作。

准备工作完成后，各部门需要开始对每位员工做技能评价，明确每位员工每个技能的掌握情况，制订行之有效的评价标准。根据评价标准定期（一般为一月）给部门内员工进行技能评价，并根据评价结果，制订相应的培训计划，给予有效的多能工在职训练。并不断循环此工作，直至此员工掌握该项技能（或达到期望他做到的工作能力）。这样的方式，应该是企业内进行“授业”培训的主要方式。

就笔者的经验来说，OJT训练体系能建立的关键在于，准确、细致的技能盘点。因此，在我们做技能盘点时，往往采取由部门内部讨论完成初稿，由IE部门对初稿中的技能进行评价，然后集合技术、培训、IE、操作部门共同的技能盘点情况进行讨论、修改，直至大家都认可后方进行定稿。制订技能评价标准时，也采取相同方式进行讨论、完善，以保证制订出的相关标准是可行的。

企业的培训体系建立，并非一朝一夕可完成，需要时间的积累。在我们去执行该工作时，必须秉持的一个原则便是实用性、可操作！在所有的企业管理中，凡是实用的、可操作的，即便不是那么完善，也是好的。凡是不实用的、不可操作的，哪怕是再先进的理念、再完美的方式，也终究等于零。在我前面分享的关于“传道”、“授业”、“解惑”理念的培训体系中，除了相关的课程体系的建立，同样重要的还有培训需求调查的设计、培训的执行、培训的效果评估，同样可以通过这样的分类开展。这将在后续的文章中进行分享。