HR首先要清楚一个问题我是谁？我现在在什么位置？

人力资源发展有三个阶段

1、专业化人员招聘、离职、人员信息、统计数据化，“心中有沙盘，手上有名单”；

2、业务驱动人员储备、薪酬与激励机制、不同业务动态匹配、组织设计、组织激活、文化与价值观，“机制化，场景化”；

3、战略性预见性、牵引性、开放、可迭代，“站在未来看今天”。

HR的首要命题是认识每个能力阶段的关键特征，否则，可能“脚踏实地”做不好，“仰望星空”也做不好。

专业化从人事部到人力资源部的转变；

业务驱动从个人奋斗到群体奋斗的转变；

战略性长周期的预见性和贡献度。这个阶段的HR是可以做到年薪千万的！

那么，战略性人力资源管理阶段的HR有哪些特征呢？

01

人力资源要站在未来看今天

也许你们公司的规模在1个亿徘徊，你要思考怎样突破一个亿的瓶颈，到十个亿；

也许你们公司在10亿已经徘徊了很多年，增长率一直在百分之二三十，你需要思考怎么做到增长率翻一番；

也许你们公司50-100亿，需要思考怎么做出1000亿的突破。

 这个时候，作为HR要拥有长周期的预见性，就是站在未来看，如果公司的业务、人员、客户群、市场、能力三年后在这里的话，你应该做哪些准备。

 中国企业目前能做好三年滚动，已经非常不错了。如果你的体系里面还没有做战略规划，CHO的目的就是给管理层松土，让他们开始认识到长周期的重要性。

很多公司享受这种长周期的红利。

比如三星的生命科学非常强，尤其生活版块。它在十年前就开始在生命医药产业里深入研究和布局，当时就有一个以生命为核心的长周期战略规划，这种眼界和洞察力决定了企业的未来。

Facebook 创立之后，创始人说他不知道怎么赚钱，其实他是有中长期的视野。

亚马逊创始人谈到我们企业的基本逻辑是研究在商业变化中什么是不变的。所以他把周期放得很长。

02

人力资源要对准客户

HR的客户是谁？——是老板？是员工？是各部门业务老大？

在华为内部，关于HR的客户是谁的讨论非常多，每隔两三年都讨论，最终统一到“HR的客户就是我们最终的客户”。

有人说这个太难了，怎么可能是业务客户呢？

是可以的，比如可以做一个客户满意度调查

① 你觉得华为和爱立信的员工技能和解决问题的能力，谁高谁低？

② 员工的响应速度和职业精神，谁高谁低？

面对这样的问题，HR会感到非常冤枉，说怎么能管到远在千里的业务一线呢？

其实这个调查问题的背后非常清楚，各条线只有把眼睛盯着最终客户的地方，才有价值。

比如麦当劳和肯德基，你们知道什么时候开始推出中国的粥和油条吗？这个变化的背后意味着什么？

意味着产品决策权下放了，意味着整个采购放权了。

那么，谁解决权力的下放和组织结构的问题？就是HR。

HR要敢于走出自己的体系，把业务的客户当做我们最终客户的时候，就能够以客户的角度思考问题。所以不管是CHO、HRD还是HRVP，如果没有从客户角度感觉到你的队伍的特点在哪里，就无法和老板站在同一个视野。

 当我们HR敢于说“我们的客户就是外部客户”的时候，你会发现牵引队伍建设的能力和穿透力就不一样了。

03

人力资源要对齐业务战略

战略管理工具有很多，华为用的就是业务领先的BLM模型。

BLM左边框是四个，业务洞察、市场分析、业务设计、创新焦点；右边是关键任务、组织、人才、激励氛围；上面是领导力、价值观。

这套系统里，人力资源回答了五个，也就是占到了5/11。

有个客户问我，为什么从业务到HR打不通呢？

 首先你要有战略管理工具，在战略管理工具里面回答业务背后的HR问题。

比如说未来三年内

哪些是直属业务、哪些是新兴业务？

哪些是0到1的业务、哪些1到N的业务？

在0到1的业务里面是产品驱动还是市场驱动？

在1到N的业务里面是客户群驱动，还是单客户的多维度驱动，还是不同的区域国家从中国走向全球化？

这种逻辑是要在业务战略上对齐的。

比如华为背后的逻辑是在电信运营商客户里面，从1做到N。他有什么特点？华为重铁三角、深耕铁三角，就是因为他的客户就300多个。

那么你公司在做公司客户增长和业绩增长时候，这些问题该怎么识别？

需要在战略管理中把它识别了。

只有把这些问题识别了，HR准备的干部、数量、质量、激励机制，组织形态才非常清楚。所以讲到BLM组织、战略如何打通到HR，核心的问题是公司业务要有机会参与讨论。

同时在这里面也要有贡献出人才、领导力、激励机制、组织准备度等等，甚至包括文化变革的一些关键的方案。

04

人力资源要导向价值创造

一定要形成自身特色的价值创造的管理体系。这个体系还要是开放并且可以迭代的，这是衡量一个组织的HR系统，是否做到很顶级的标准。

三年的业务战略规划，浓缩出几个关键，就是收入、利润、产品线等等，然后把这些信息做一张表，其实就是一张预算表。

比如说现在100亿，三年后要变成400亿，这对于HR意味着增长速度；

假如现在是利润率10%，三年后变成15%，这意味着人均效益还要提高；

中国客户比例多少、海外多少，这意味着全球化战略；

Top20的客户和长尾客户有哪些，未来客户的变化，这是客户的维度；

哪些是现在的成熟业务，哪些是孵化业务，这是产品线的逻辑。

05

人力资源的管理要素

（1）人员总量管理

首先你要回答，你现在是多少人，达到业务目标的时候是多少人。

（2）干部储备

这么多员工要靠干部带，这里面又有新业务、老业务，HR怎么在人才、组织上做预见性的回答。

 （3）地理位置

分布在哪里？这个是HR非常重要的要素，在上海，在杭州，还是纽约？

（4）激励机制

假如我们要发展一块全新的业务，我们该怎么给这些人付薪，薪酬怎么设计？固定浮动的比例该怎么设计？如何牵引？

是完全用投资的眼光去并购发展一个新业务，还是自己呼唤炮火做一个混编部队去拓展，还是干脆挖一个团队过来？

这个问题腾讯到现在还没有回答。

微信张小龙团队不来自于内部，他们发展这个新业务的时候，搞了一个内部的QQ团队，跟张小龙竞赛，结果外来的和尚干过了内部团队。

这个背后是说，你的老业务、新业务的增长背后，对人才储备、激励的问题解决。还要解决绩效评价问题，创业动机问题，他们的愿景问题。 

战略管理，不管用什么工具导出结果，其实最后就是一个选择的问题。

不管是BLM模型、波士顿矩阵模型还是波特的五力模型，从产生战略管理到现在，主流工具不下30种，什么样的工具合适另行讨论，但是我们HRD和HRVP要去学习战略管理的能力，才能够导入业务战略。

这就是战略性人力资源管理的逻辑。