项目管理是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动中，最终实现项目目标。这是PMBOK中对单个项目管理的描述。借助这个通俗易懂的项目管理描述，这里重点谈一下大项目中的一些管理之道。（基于项目的独特性，项目环境和组织特性也不同，此处所谓之道者，仅限于作者本身独特项目环境下的感想，不代表通用做法）。

    大项目，这里不特别强调是一个大的Project，或者Program、Portfolio，组织和项目执行者共同决定项目所存在的“大”到底如何定义。但就大项目的管理来说，绝对不能像管理一个小型的项目那样，组织应该明白，项目的结果对企业战略或业务的支持程度是什么样的，是在何种组织结构下运行的，这些都可以直观的看出项目的大小。那么，面对所谓的大项目，执行者该如何做到最好？可以从以下几个点进行确认：

1、明确需求，项目从哪里来，回到哪里去！组织在发起一个项目的时候，一定是基于战略或业务的需求，有些是现行必须的，有些则是期待出现的，无论哪种理由，都应该明确项目诞生的源泉，这就是PMBOK中为什么强调“项目边界”和“项目是直接或间接的支持企业战略”的原因，尤其是大项目，往往不会牵涉到某一个具体的部门（除非部门具有绝对的独立运营权），这种项目是典型的“投资”性的，如果失误，绝对不是某个业务的失误，而是对战略的直接影响。所以，组织和项目经理必须在项目正式启动前，共同参与这种大项目发起的目的和背景分析，以确认未来所发生的一切都是有价值的，一旦交付成果落地，这种成果是可持续影响企业发展的。不止是大项目，所有项目都必须坚守一个原则“从哪里来，要到哪里去？”！

2、项目经理，组织期望的代表者！虽然每个项目的失败都不可能让项目经理承担法律责任，但项目经理必须具备一定的综合能力驾驭大项目管理，单个项目管理能力非常成熟的项目经理，也必须经过评估，确认其是否具备大项目管理能力，组织切记不要单纯走“销售业绩好就可以做销售经理”的道路，事实证明这是错的，至少是不可以完全保证。大项目经理必须关注的是“平衡”，大项目经理相对于项目经理来说，专业技能上应该更弱，而协同能力更强。如果大项目经理也聚焦到某个点，虎头蛇尾的项目是避免不了的，大项目经理必须“间接”管理项目，而非“直接”，只有项目经理是“直接”管理项目的。这种“间接”管理可以很好的发挥大项目经理的综合统筹能力，也能够时刻关注组织的战略要点。

3、启动要素：动员会至关重要！大项目都有正式的项目启动会，每个组织的启动会形式各不相同，但有一点必须统一：“正式的、严谨的”。大项目一般会出现甲乙双方、高层、重要干系人等人员。如果启动会显得“格外轻松”，那会释放出一种“格外轻松”的信号，后期的执行和推进会很难可控，很多组织的项目管理非常强调人性化管理，但人性化管理绝对不等于“轻松式管理”，组织必须明白，项目的临时性决定了项目存在机遇性，正式的过程管理有利于打造一个严谨的团队和合格的交付物。动员会可以是多层次的，组织有组织的，团队有团队的，甚至小组有小组的，不可以一概而全，每个层级的目标都是不同的，但必须都是基于一个统一的目标---大环境！

4、专家判断，不可忽视的核心之核心！在项目管理知识体系中，很多过程中的“工具与技术”里都包括了“专家”判断，为什么？试想，项目的独特性强调了每个项目的不同，任何经验丰富的项目经理和团队都不敢拍胸脯说下一个项目能完全按照要求实现，所以项目经理必须不能单纯确定项目过程是完全可掌握的。大项目经理必须把核心放在平衡和协同、以及整合方面，要充分利用“专家判断”，来了解团队中每个具有专业技能人员的建议和观点，每个项目经理都期望自己的团队人员是最优秀的，就是因为每个人都要专业的人，专家判断可以给项目经理很多“现成的组织资产”，对于项目经理来说就是最大的价值。我们也看到很多项目经理过分强调自己的综合能力，以至于什么都知道，频频发出“专业的声音”，经验、知道、懂......这些都不代表“专业”，大项目经理更是如此，绝对不能频频发出在每个领域都很专业的信号，必须发挥和发掘组织现有的、专门聚焦专业的专业人员。

5、组织资产，大项目管理过程知识库！   任何项目在实施过程中都会产生很多有价值的资产，即组织过程资产。大项目从开始到结束，不仅仅要参考和借助很多组织过程资产，还会产生很多组织过程资产，必须为大项目建立独立的知识库，便于管理整个项目的组织过程资产，而不能将这些资产放到公司统一的、或者普通的文档库中。大项目对很多企业来说可能都是战略层面的，建立一个独立的资产库进行保存和管理并不为过，或者至少可以分一个区，进行专门管理，在后期借调，使用中可以一目了然的知道这个项目中所发生的任何动向，而不至于将这些资产随便放到某个地方，随着项目的结束也结束，成为“沉没资产”。

6、项目计划，大项目计划的精细化管理！大项目管理一般都会涉及甲乙双方，至于双方是否继续有另一个“甲乙方”，这里暂不考虑，只描述第一层面的甲乙双方。大项目必须有一个基于整个项目系统的整体项目管理计划，同时甲方和乙方应该独立拥有自己的项目管理计划，大项目难关，精细化要求就要高，如果将所有人的所有项目管理计划都放到一个计划中，事无大小，来者有份。那就变成了一个没有头绪的蜘蛛网。大项目管理计划一定是比较宏观的，甲方的项目管理计划一定是考虑了推进和验收性的，而乙方的计划可能更强调执行和控制性的，每个层面和个体的聚焦点不同，必然会有不同的计划，但整体来说大家的目标是不变的---大环境！

7、战略目标，始终不能脱离的标靶！项目，一定是从某个地方来，再回到那个地方。大项目往往模块多，监管复杂，时间长，甚至有多个产出物，这往往会导致执行组织在执行过程中容易动摇目标，即很多都在执行过程中为了完成项目本身而做项目。严重的忽略了项目推进过程中的整体环境变化。比如，当某个产品即符合范围、时间、成本和质量时，为什么也有客户不买账，为什么也无法投放到市场？就是因为过分的强调了项目本身的执行，而忽略了项目其实是因为战略目标才被执行的。

8、过程输出，绩效评估，必不可少！每个阶段或里程碑点。都必须有严格的，可以衡量的，能够确定的输出物，然后进行绩效评估。项目管理杜绝“自由式发挥和自由式管理”，我们是为组织负责，项目经理是实施组织赋予其实现项目目标的个人，不能单纯的凭借自己的经验来判断这个合适，那个不合适，这里可以评估，那里可以不评估。任何输出物，都必须从过程管理和交付成果两个维度进行确认，一个完整的产品，如果是非常不合理的管理产生的，这也不代表成功，项目范围管理中明确了项目的结果是过程管理和交付成果的共同组成。大项目管理的过程输出可能是小项目，或者大阶段，一旦一个阶段或小项目不合格，则直接影响了整体项目的价值，这种损失可想而知。

    大项目管理的复杂性决定了这种项目的特殊性和价值，任何项目经理和个人，都不应该轻视所负责的项目，组织投资项目不是用来锻炼身体的，组织的投资不是个人用来儿戏的，大项目经理，包括所有的项目经理，都应该明白，项目经理，是实施组织，委派其实现项目目标的个人。大项目经理对大项目的管理，必须重视、严肃、严谨；必须充分发挥科学管理方法，不能单凭个人经验来判断。事实也证明，每个人的经验只能代表一种过去式，对于未来的事件，帮助有限，但可参考，这种参考也是基于验证的、组织认可的。