企业的定价能力是保护自身利润的关键。

　　“提高1%的价格可使净利润增加12%”，罗伯特•J•多兰和赫尔曼•西蒙在合著的《定价圣经》如此写到。对于企业来说，定价能力可谓是其最有力的武器之一。

　　不过，“武器”虽说厉害，却并非能轻易“驾驭”。德国著名管理咨询公司——西蒙顾和管理咨询有限公司（以下简称西蒙顾和）——“2016年全球定价研究”结果显示：82%的企业在过去两年里面临着价格下行的压力；接近50%的企业认为自己正陷入到一场价格战中；近4成企业的利润率没有得到提高……

　　来自全球40多个国家25个行业的约2200名经理人参加了此项调查研究。西蒙顾和CEO克劳斯•席乐克博士（以下简称席乐克博士）向《世界经理人》解读调查研究的结果时，总结了企业在定价上面临的四个问题：“一是企业在定价上没有足够的勇气，相对激进的制定一个合理的价格；二是没有做好充分准备以应对数字化环境影响下在价格方面需要做的改变；三是没有制定最佳的组织和流程来应对现有定价上的挑战；四是很多企业没有一个对于定价的整体态度，管理层没有意识到定价工作的重要性。”

　　与此同时，席乐克博士就如何解决企业在定价上存在的问题提出了对策。

　　中国企业在定价上应更具勇气

　　西蒙顾和基于其服务的中国客户发现，中国企业往往未将定价战略作为主要管理议题来讨论。通常情况是，中国企业的管理层尚未对定价给予足够重视，管理层还没有充分地参与到定价过程当中，管理层没有就定价提供清晰的指导，定价的职责分配不够清晰，导致定价未进行系统管理。

　　而且，中国企业在定价方面更多是对发生的情况给予回应，而没有主动地制定一些行动方案来进行价格的优化；很多中国企业并没有足够的勇气把价格进行一个提价的处理，没有意识到价格的提升可以给利润带来的巨大影响。更严重的是，大多数中国企业都没有针对定价设立一个专门的机构。

　　具体而言，不是所有的中国企业都有一个定价战略，他们虽然在定价上有目标，有一个具体价格，但可能并没有真正考虑过价格对企业中长期的影响。席乐克博士告诉《世界经理人》：“中国企业要考虑怎样针对市场的情况进行价格的调整，怎样维持现有价格而不降低，然而很多企业都没做过这些事情。中国企业应该去制定他们自己的定价战略，这个战略应该是朝某个方向努力，比如说以高价值得到高价格，或者是获取更多的利润、高的销量、市场份额等等，这些都是应该去充分考虑的。”

　　席乐克博士进一步指出，中国企业在制定价格时应该考虑定制化战略，需要考虑企业自身情况、市场实际的情况和竞争对手的情况。如果是直接拿来现成的方法，是没有办法真正解决企业的实际问题的。

　　同时，在制定价格的过程当中，要确保每一个员工都可以理解企业定价的思路，比如说财务部门、营销部门和销售部门，这些团队都应该去理解定价战略，这样才能理解定价对他们自身的工作意味着什么，他们才能够进行更好的内外部的沟通。

　　中国企业如何跳出低价竞争？

　　近两年全球经济增长放缓，企业的定价压力也随之增大。《世界经理人》从西蒙顾和了解到，有三个最重要的原因，让八成的受访企业明显感到价格下行压力。它们分别是低价格供应商更强的竞争，客户的谈判能力在提升，以及价格更加透明（参见图1）。

　　而中国制造企业多年来在国际市场扮演代工和装配的角色，由此导致的低价格低收入也是很多企业想要摆脱的问题。如今面临异军突起的东南亚企业的低价竞争，中国企业在这方面更是雪上加霜。

　　中国企业或许可以将工厂建到东南亚去，继续保持低价竞争，但是这只是一个次优解。席乐克博士指出，最好的解决方法是中国企业做更多的投资来研发出更加创新的产品，并且建立起自己的品牌，也就是提供更大的价值以此获得更高的价格，在长远来说中国企业就可以从低价竞争中跳出来。

　　席乐克博士认为华为就是一个很好的例子。华为2012年年底就已拥有一支7万多人的研发队伍，占员工人数的48%，是全球各类组织中研发人数最多的公司。从1992年开始，华为就坚持将每年销售额的至少10%投入于研发。多年的投入和坚持，使华为成为唯一一个拥有自主芯片的中国手机制造商。根据美国调查公司IDC发布的信息，2015年世界智能手机市场份额华为跃居至第三位，成为仅次于三星和苹果的全球第三大厂商。

　　面对价格愈发透明的趋势，中国企业要考虑到价格背后的产品，它是个怎样的产品，是一个基本款的产品还是一个比较复杂的产品。席乐克博士向《世界经理人》解释说：“如果是比较复杂的产品，它就能够去制定更多的价格，比如基本价格加上性能A是一个价格，加上性能B又是另一个价格，对于产品的不同性能的等级可以去设置不同的价格。”

　很多企业就是用这样的方法，差异化自己的产品并且把提供的产品和服务进行解构。席乐克博士以外国的航空业举例，假设航班从甲城市飞到乙城市，如果固定价格是100美元的话，A公司和B公司的价格哪个更高就很容易比较，但是现在有些航空公司增加了更多的服务或者把能够提供的东西进行了分解。A公司将价格分解为你是否需要托运行李，在飞机上你是否需要额外的腿部空间，同时价格取决于你何时去定机票，各种因素都会影响价格的高低。航空公司B甚至可以做到不同份量的行李收费标准也不同，腿部空间提供上则分为四个不同的等级。

　　“当你的产品能够做到差异化，并且把产品能够提供的相关服务和附加东西进行解构，而利用好这两个方法后，价格就没有那么好去比对。消费者是很难去比对价格的，因为消费者是倾向于把价格简化，简化自己的分析过程。”席乐克博士对《世界经理人》说。

　　以网上红人现象为例，网红们推荐的产品往往价格不菲，但是其目标顾客（尤其是年轻一代的顾客）在价格之外更为关注整体购物体验，如情感体验。席乐克博士指出，能够在产品之外设法销售额外价值的企业往往会更容易应对价格的透明化。

　　摆脱严重市场压力的最佳路径

　　西蒙顾和的研究发现，推出新产品和更好的价值沟通是企业未来能够获得最高利润的两大机会。该公司在调查中发现，企业管理者认为以下五个方法是未来摆脱严重市场压力的最佳路径（参见图2），而这对于中国企业一样具有方向性的指引作用。

　　一是引入创新性的、差异化的新产品。企业应当围绕顾客的需求和消费者的期望去进行产品的研发设计，而不是受研发部门的自身驱动。

　　二是提升企业的价值沟通。中国企业有一个固化的观念，认为自己是低成本、低价格的，这个观念需要转变。“一是要去研发新的更好的产品，二是向市场介绍新产品的时候不要只去关心产品的价格，要更多的去沟通产品的价值，该产品能如何更好的满足消费者需求，跟竞争对手相比它好在哪儿。”席乐克博士向《世界经理人》解释道。

　　三是改变客户对价值和价格的观念。消费者本来的期望可能是低价格就获得低价值，中国企业现在需要做的是更好地帮助消费者去确立新的观念。席乐克博士进一步解释说：“如果是B2B企业的话，要让他们认识到自己可以制造出更好的、更优质的产品；对于B2C企业来说，要让他们了解到自己的消费者可以过上更好更优质便捷的生活。”

　　那么到底如何帮助消费者更好的认识到价值的重要性？关于价值和价格应该更关注哪个？席乐克博士向《世界经理人》分享了高田公司（TAKATA）的转型经验。这是一家生产汽车安全气囊的日本企业，其原来的策略是生产中等级别的安全气囊，以很低的价格卖出去。但是大家用的时候比较关注安全问题，高田公司就改变消费者的需求，让消费者认识到，安全性能是最重要的，是高于追求价格的，它可以带来更好的使用体验。“中国企业可以做的是更好地帮助客户树立意识，让他们认识到价值是十分重要的，为了得到这个价值你值得付出更高的价格。”席乐克博士建议道。

　　四是削减企业的变动成本或固定成本。席乐克博士指出，企业要认真思考是否需要付出一定成本来得到某种性能，如果不需要就把这一成本减掉，如果需要的话就要提高内部效率来优化流程才能减掉这一成本。

　　五是提升企业销售队伍的谈判技能。席乐克博士告诉《世界经理人》：“两方面会影响价格的谈判。第一是取决于客户的需求量，该客户有多重要，是否为大客户。第二是企业具备的谈判技巧，销售团队是否很好的掌握了这些方法。”

　　面对《世界经理人》的发问，席乐克博士认为中国企业提升自身销售团队的谈判技能可以从两方面入手。首先，企业要加大投资培养管理人员和谈判人员的技巧能力，并很好的管理他们去执行这些方法，这在一定程度上就提升了谈判的成功概率。

　　再则，在谈判当中应该更多去谈论产品具备的价值，避免花很多精力去谈论产品的价格。“让客户了解到你的产品的差异化，哪些独特性是你的竞争对手无法超越的，当你很好的阐释了你的价值，并让客户能够很好的理解和明白这一价值后，谈判也能够取得更加成功。”席乐克博士说道。

　　“山大”的市场压力令企业在盈利上面临重重挑战。不仅传统制造企业如此，高科技企业也是如此。“2016年全球定价研究”预计，从全球范围看，这一年有四大行业的销售利润率下降最厉害。制药和生物技术、医疗技术等高科技行业，以及银行和金融等高端服务业赫然在列（参见图3）。因此，中国企业在走向全球化的过程中，迫切需要掌握并祭起定价的武器，以争取在国际市场竞争中立于不败之地。