空降经理如何用这三个问题改组公司

发布人：admin     日期：2014-05-20

被誉为东方德鲁克的日本管理大师畠（音同田）山芳雄在其所著的《干部的基本》里介绍过一个典型的公司重组时从外面空降来的总经理是如何快速对公司进行人员重组的故事，对今天的管理者有很深刻的借鉴意义，值得大家学习。 如何在对企业一无所知的情况下取得成功 在我见过的经营者中有这样一个人。 此人加入了一家陷入困境的公司，并在两年内使其重现辉煌。而他此前就职于一家与该公司业务完全不同的公司。 当这家公司原社长要调他进该公司任管理者时，他二话没说便同意了。据他说自己原来是个技术员，年轻时在工厂第一线工作过，后来负责过营业部、管理部的工作，也被派往关联公司工作过，无论在哪儿，他都能很愉快、很努力地工作。 他认为之所以如此是因为他对自己的长处和短处都了如指掌，会扬长避短安排工作，于是，他这次只说了句“知道了”，便欣然接受了新任务。 他上任时首先考虑到的是，该公司和自己以往干过的公司相比，无论在业务性质还是行业状况上都不同，并且自己对该行业的行规也不懂。但既然已经接手，就必须成功地进行重建。“要在不熟悉的情况下取得成功”，该如何做才好呢？ 经过一夜的思考，他有了答案。他感到这次自己去的公司有着悠久的历史和传统，里面应该蕴藏着优秀的人才，能否充分发挥熟知该行业的人才的力量和作用，是成败的关键。因此，他觉得应该先见一见全体干部，从中选出那些优秀人才，充分发挥他们的聪明才智，自己在背后给予他们大力支持。 于是，他下定了决心。 能领会上司意图的人 第二天，他去公司跟大家礼貌性地打了招呼后，首先和全体管理人员一一面谈。 面谈时，他问了每个人同样的三个问题： 1.负责什么工作？ 2.存在什么问题？ 3.如何解决问题？ 并提前通知：“因为要会见全体干部，由于时间关系，每人只限15分钟，请各位注意。” 面对新社长的突然提问，紧张得说不出话来的人首先被淘汰。作为干部，至少对自己负责的工作，无论何时、无论被谁提问，都必须及时地做出回答。这三项应时刻装在脑子里，这也说明你是否经常在头脑中思索、整理你该做的工作。 有人不慌不忙，三个问题都回答了，可是由于将大部分时间解释“自己从事的工作内容”，而对工作中的问题以及解决方法一点也没涉及，或者蜻蜓点水，不能充分说明。这种在有限的15分钟内不能合理地分配三个问题各自所占的比例自然也在淘汰之列。因为这种浮于表面化的工作方式表明，平时的工作随意性大，缺乏计划性。 其实，社长的目的是想来听听大家的意见，其重点当然不在你的工作内容，真正想了解的是存在的问题和解决方案，这一点首先应该明白。这才是关键，必须要能领会领导的真实意图。 委派工作，问题在于被委派的人能否主动领会委派人的用意。实际上这从被委派人的言辞中很容易看出。 不思进取的员工 当问到“有什么问题吗？”时，有人不假思索地回答：“没有，没有什么大问题。”此时经营者会认为“这样的干部不可救药”。 无论哪个部门，都不可能没有问题。回答“没有问题”的人，只能表明他们工作的标准太低，看不出问题。若任用这样的人做管理，该公司肯定缺少伯乐。 这样的人就是“不思进取的员工”。例如销售额下降，成本上涨时，这种人会说：“不是还好吗？比以前还是强嘛。”或者说：“比其他部门、其他公司强嘛。”总与比自己差的公司比较，以寻找冠冕堂皇的借口。 即使嘴上不说，心中有这种想法的人也会被淘汰。这种人的心态在其言辞的细微处是能看得出来的。 此外，像“士气太低落”、“宗派主义严重”等抽象笼统的回答也不行。身为一线工作的员工，却不了解自己的公司，不能具体地向不了解公司的人作出介绍，肯定是不行的。说这种话的人要么是平时没有发现问题的意识，要么只是“爱发牢骚之辈”。 有的人对自己负责的部门存在的问题避而不谈，而夸夸其谈整个公司的问题；也有人将自己部门不能顺利运行的原因归咎于别的部门。而当问道：“那么你们部门的问题在哪儿呢？”他们却不能明确予以回答。原来他们只不过是公司的评论家而已，在今后的组织重建工作中，这些人也是靠不住的。 有人确实说出了具体问题，可一口气列出了四五个，这也不能被认为是合格的。有过改革经验的人都知道，在一个位置上是不可能西瓜、芝麻一起抓的，必须分清主次，具备抓住重点的能力。从一个人口头表达能力上就可以看出他在工作中是否有过改革的实际经验。 是否具备抓住各种问题的根本，并提出解决方法的能力；是否具有透过表面把握问题实质的能力；思维方式如何：所有这些对于经营者的能力都至关重要。 总之，只有那些能简明扼要地讲述工作内容，直截了当地说明部门存在的问题，并能指出主要原因所在，进而说明我们是如此这般解决的，最后不忘说一句“也请上级领导一起考虑这些问题”的人，才是合格的。 能否担当企业重组的重任 最后，在73名课长以上的干部中，合格的只有8人。这些人都清楚地知道自己必须干什么，如何才能干好，他们是能被委以重任的人。 后来，该社长又逐个详细地听取了这些人的意见，不论年龄，也不管其原先的位置，改组时都把他们安排在重要的岗位。原位置的人则被降职。有些人愤而辞职，那也没有办法，悉听尊便。 “在这种新体制下，负责管理工作的这8人如鱼得水，而我在后面大力支持。不久，便会有可喜的业绩，经营也将步入良性轨道。总之，他们是公司重组时的主角，而我只是幕后人物。”该经营者这样说。 我向该经营者问了这样一个问题：这只是识别干部的一个简单方法，在限时15分钟内，肯定有人其实有能力，却因表达能力差不能给你满意的回答而被淘汰的吧。 该经营者这样回答道：“恐怕有这样的人。但是有自己的想法却不能表达出来，无异于没有想法，所以还是要被淘汰。” 该公司在短时间内判别部、课长等管理者的能力的做法，给了我很多启发。假如是你突然被经营者问到了那些问题，你能快速、明了、准确地回答吗？ 现在，日本的许多公司在某种意义上说将不得不面临“重组”，你能担当企业重组的重任吗？ 这是在当今的经济形势下，向管理者提出的第一个问题。在你担当的领域，你是要保持清醒的意识，并积极提出解决方法呢？还是想着“就这么着吧”，每天只是消极地应付？ 这是对经营者能力的考验。 一个职位，一项业绩 部、课长等干部就任新的岗位后，要在三个月内下定决心，决定自己在该位置上要作出什么样的业绩。 首先要分析存在的问题，必须抓住最关键的问题，并设法解决。例如，能否理顺收支极不平衡的部门，使之扭亏为盈？能否打破沉闷的工作氛围，使之更新为一个充满活力的部门？能否提高销售额？能否大幅降低成本？能否改变公司内部麻烦不断，被搅得一团糟的状况，从而建立稳定的业务体制？总之，需要解决的问题很多，但必须牵住“牛鼻子”。 如果成功解决了这一系列问题，其成果会延续下去。能在各个岗位留下自己的辉煌足迹，才是真正的好干部。若在该岗位工作数年，自己所做的只是规定好的一般性日常工作，结果什么都没留下，这样的干部肯定很失职。 虽然如今的企业要解决的问题堆积如山，关键是能否正确识别哪些属于一般性日常工作，哪些工作做了能让部门发生根本性的改变。 一般性的日常工作应合理地授权给部下去做，自己则要集中精力做改变部门本质，使业绩发生根本转变，或者彻底改变工作氛围的工作。判断的标准是自己所做的事情能否作为公司的“永久财产”传承下去。 三个要点 1.日本的许多公司在某种意义上说将不得不面临“重组”，你能担当重组时的重任吗？这是在当前的经济形势下，向管理者提出的第一个问题。 2.在你担当的领域，你是否有明确的问题意识，并能提出具体的解决方法？ 3.问题堆积如山，你能辨别哪些是关系到部门本质、能作为公司“永久财产”传承下去的工作吗？你能集中精力做到“一个职位，一项业绩”吗？ 本文摘编自畠山芳雄著《干部的基本》（东方出版社）

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