迷茫的李部长

发布人：admin     日期：2013-08-26

迷茫的李部长 GL是国内一家知名的电器制造商，在经历了近半年的目标绩效管理体系设计之后，终于走上试运行的轨道。看到近二百天的努力要付诸实践，人力资源部李部长如释重负般露出会心的微笑。 然而，在一个季度后的试运行总结会议上，李部长却怎么也轻松不起来了，因为绩效管理体系推进中遇到不少难题，导致绩效体系推行中举步维艰。尽管这些问题似乎都是老生常谈，李部长也从不少资料上解读过这些问题的内容与解决思路，但一旦要在企业的实际中去解决这些问题，李部长总感觉心有余而力不足。 各级领导没有发挥相应的作用 各级领导是下属考核的主导者和推动者，其应对下属提出工作目标与要求，从而形成下属的绩效考核内容、目标值及评价标准；此外，上级还须在考核期内对下属的工作完成情况进行监控，帮助下属提升工作绩效；另外，上级担负着对下属进行公平、公正考评的职责。 李部长总结了试运行的情况，发现无论是高管、部门中干还是各级基层主管，在整个考核过程中都存在不重视、不主动参与、甚至是排斥员工绩效考评的现象，他（她）们总是能找到各式各样的理由来推托绩效推进的有关事项，从而使整个绩效体系的推行遇到不小的阻力。 员工对绩效考体系的抗拒 多数员工认为绩效考评就是要扣员工的工资，因而员工对绩效管理体系的推行也有很强的抗拒心理，对推进工作执行打折扣，例如，员工没有真正对上级提出的工作重点、工作目标进行有效分解，绩效计划马虎应付，也不积极主动与上级沟通绩效完成情况及存在的问题，而对自评也认为是多此一举。 员工的绩效观念亟待改变 由于历史等原因，公司的绩效体系还存在“吃大锅饭”及“干好干坏一个样”的现象，考虑到面子问题，有些部门中干、主管总是倾向于在部门或科室内部进行平衡，从而导致绩效考核结果趋于平均化，这对于绩效管理体系的推行、员工绩效的提升是非常不利的。 人力资源部作为绩效考核体系的推进、指导部门，不可能对每个部门的绩效考核成绩进行详细审查，而各部门主管更了解本部门的实际情况，因此在人力资源部在与各部门沟通绩效考核结果时总是心有余而力不足。 绩效考评结果难以有效应用 绩效考评结果的有效应用是体系推行的牵引力，是影响绩效评价体系是否落地的一个关键因素。绩效考评结果应逐渐应用于薪酬调整、奖金分配、人才储备与选拔、员工晋升及岗位调换、能力短板培训、职业生涯自我管理等方面，人力资源部及相关部门应不断完善相关的制度与机制。 GL的现状是：一旦与利益挂钩时，绩效考评结果的应用总会遇到强大的阻力，从而导致最终应用大打折扣，甚至是不了了之。 绩效管理体系受制于人力资源其它模块 绩效管理体系并不是孤立地存在于企业内部，它必须与企业内部管理、人力资源管理的相关制度进行有效对接，才能有效发挥绩效管理体系的重要作用。 岗位价值评估不合理、薪酬平均化、能力评估与定位不明确、选拔与晋升机制不规范是GL的现状，从而使绩效考评结果对接缺乏有效的前提。 看着季度试运行总结报告所列出的一长串问题，李部长叹了一口气，接下来该怎么办呢？

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