王保华：翻开每一块石头

发布人：admin     日期：2013-03-25

5月，上海某星期天的午后，王保华从家中阳台向右远眺，欧式古典的外滩和平静的黄埔江尽收眼底。这时妻子在一边催促：“明天就要出差了，你的行李还没有整理呢！” 王保华淡淡一笑，他此刻正沉浸在美景与回忆之间。妻子很了解他，“他这人很懒散，在家看书喜欢随手乱放，还不准别人碰，但是他想做的事情一定能做好。” 加入阿尔卡特刚巧两年半了，这个月，他被正式委任为阿尔卡特亚太区总部的采购及供应链管理总监，负责领导和管理阿尔卡特在亚太地区17个国家投资的32家企业的相关工作。第二天，他就要飞往马来西亚，去实地考察那里的企业，为重组阿尔卡特亚太区的采购和供应链做准备。 语言只是一座桥梁 1984年，王保华毕业于上海国际商业学院英语系。社会的变迁总在一定程度上左右着个人。当时的大学生就业还是国家分配制度，王保华被分到了某研究所人事科。 1987年底，美国施乐公司与中方合资成立上海施乐复印机有限公司，首次面对社会公开征召员工。王保华顺利接到施乐的录取通知，并要求立即报到上班。“我是施乐在中国对外招聘的第一批中的第一个员工，现在我还记得我的工号是42号。” 正是因为专业的原因，王保华才被施乐这么急切地录用进来。当时国内的翻译人才稀缺，施乐合资公司的中外双方，因为语言障碍几乎无法沟通。 王保华说：“我喜欢迎接挑战，不习惯因循守旧。”于是，他果断地抛弃了铁饭碗，进入施乐成为改变他职业生涯的一个重要转折点。 语言的优势在这里被充分体现出来，他成了中外方高层管理人员沟通的桥梁。1988年初夏，他随同公司骨干到美国参观培训，理所当然成了全程翻译。从产品研发到生产制造，从工艺设计到工序优化，从原材料采购、加工到成品组装，整个培训下来使他获益匪浅，因为他接触到每一个技术管理环节。同时因为语言的桥梁作用，使他能准确了解各个环节的细节，并传递给他人。王保华说：“没有任何一个岗位能像翻译一样时常穿梭于各个职能部门和各个关键岗位，只要你有心去积累知识，就一定会成为多面手，一个合适的管理者”。 后来，公司曾请施乐荷兰公司的一位专家来中国做培训，也是王保华担任翻译。结束时这个荷兰人说：“在培训中，如果我看到王在翻译的时候一有停顿，我就要考虑刚才是不是有地方说错了。” 1年后，机会出现了。当时的外方总工程师乔•费伯斯想建立一个新的部门——Configuration，王保华把它翻译成“组态控制”。这在当时是一个全新的模块管理模式，其部门管理者需要对产品开发管理的流程，以及采购和制造部门都有一定的了解，可是在公司却找不到一个对管理的每一环节都了解的经理。最后，费伯斯找到了王保华。 “你有两个选择，第一，继续做你的翻译；第二，来管理和领导这个部门，回去考虑一下吧。” 王保华：“不用考虑了，我改行。” 十年施乐，十年树人 从国企转到外企，是王保华职业的第一次转折；从翻译改行做经理，是第二次转折，而且这次转折使他在施乐一呆就是13年。在这13年时间里，他不断给自己寻找挑战，而他的职能范围也随之不断扩大。 上海施乐逐步壮大的翻译团队自然而然归到了他的名下。接下来，公司的资料中心，还有标准化组以及维修支持部门等相对独立的团队，也都由他一个人打理。“交到我手里的团队我一个都没有丢失过。”在上海施乐8年左右时间里，王保华通过职能范围的扩张，证明了自己的能力。 1997年，施乐在上海建立了中国总部——施乐（中国）有限公司。当时，新公司要组建一个供需部门，对外称上海施乐实业有限公司，负责产品和备件的采购和供应，是施乐迈入中国市场的重要门户。它在大家眼中就像是一个黑洞，因为没有运作的先例，所以在一团模糊中看不到前景。刚开始在施乐内部招聘时，没有一个人敢去。王保华的想法不一样：“我认为没有被开垦过的土地，发展潜力才是最大的。” 他的判断是正确的，从1997年加入新公司，他经历了一个从起步到腾飞的过程，从他所在部门名称的变化也可以看出公司发展前景的广阔。1997年，还叫供需部门，1998年改成供应链部门，到1999年，变成了整合供应链部门。 “发展到整合供应链部门阶段，我已经有权利整合全国的仓储、物流，以及相关的人力资源了，我们的管辖范围甚至覆盖了香港蓝克施乐有限公司的整合供应链部门。”王保华说。 正当他对手中所掌控的一切得心应手的时候，施乐遭受了财务危机。1999年，施乐深陷墨西哥财务丑闻，股价一度跌破10美元，当时没有任何一家银行愿意贷款给施乐。 这家世界500强企业一夜之间面临破产危机，2000年总部向全球下达了一个死命令，所有库存必须下降50％，这是几乎不可能完成又必须完成的任务。中国施乐的销售额每年都在以40％-50％的速度增长，而要在这种情况下将库存下降50％，没有人相信会实现，包括王保华的老板。 然而在整合了供应链资源以后，王保华有足够的空间尽情施展身法。首先，他重组和控制计划部门，实施中央统一计划，加强计划的集中性和准确性，然后实施在统一计划下的分别采购和管理，通过集权和分治的有机结合避免牛鞭效应。 第二招，为了减轻负担，集中核心竞争优势，提高工作效率, 他把能够外包的部分全部外包。先是从广州的仓库开始试点，逐步推广出来。 最后一招似乎有点险中求胜。王保华说：“物流成本管理由于对费用了解的空白，具有很大的虚假性，从而形成物流成本的冰山效应。”为了提高库存周转率，他要求对所有产品类型和销售模式进行分析并分类，同时也对客户满意度进行了详尽调查。原本所有产品都走海运，但王保华一反常态，按照他的分类法，许多产品选择了空运。这一招让他的运输经理差点跌破眼镜。空运费用远远高于海运，财务总监也跑过来找他理论。但在王保华指出其中的利弊后，便不再有人反对了。 临近年底，其他部门经理都偷偷打电话给王保华，询问他的库存情况。因为每个人的年终奖都要和公司目标挂钩，如果王保华完不成任务，其他人的红包都会受影响。 结果是他做到了，从当年3月份接到命令到年底共9个月，王保华把中国和香港施乐的库存下降了51％，而当年中国施乐的业务增长是48％。 翻开每一块石头 最后，施乐还是没有挨过冬天，把中国施乐拱手让给了富士施乐，王保华也随即选择了离职。 2001年11月，阿尔卡特亚太区总部成了王保华的下一个东家，成为阿尔卡特亚太地区采购经理。以前管的都是国内和香港的员工，现在要开始管理老外了，刚开始王保华觉得这也是很有意思的事情。可是，当他真正坐上这个职位时，才发现遇到的阻力比想象中的多得多。 回忆起来多少有点后怕：“其实算起来当时我失败的几率会很大，公司要求每年采购成本降低10％，而我的前任连6.5％都没有完成。另外，如果底下有一两个企业不配合，那工作就基本没办法做了。” 在阿尔卡特所有涉及对外支出的项目，都由采购部出面谈判。刚进公司时，王保华手下有一个法国人对他并不服气。法国人刚谈完一个放置香港岛上的广告牌，老板也想试探一下王保华的实力，要求继续优化成本。 从一般人角度看，这个项目的条款是非常合情合理的，但王保华却通过成本分析从中找到了新的机会点。最后在不伤及对方利润的情况下，费用降低了18％，使老板和那个法国人从此对他另眼相看。王保华说：要降低成本, 就得翻开每一块石头，新的机会总是隐藏在貌似普通的石块之下。威尔•罗格说过，即使你处于正确的轨道，如果不思进取就会被淘汰。没有什么可以持久，惟有变化才能永存。” 从去年起，王保华以某个阿尔卡特企业作试点，来尝试他新推出的逆向竞标策略。新生事物一出现，就听到下面无数个声音在说“不可能”。“人们总是安于现状，害怕改变。而我的性格却是不断改变模式去创新，适应新的环境。” 王保华把阿尔卡特亚太区所有的空运量都整合起来，然后具体分析到每一条航线的运量。因为他知道没有一家航运公司是超强的，它们总是在某几条航线上具有优势，并且有利可图，所以没有必要把所有的运量交给一家公司，以换取看似低廉的运输成本。 在把每一条航线分好后，王保华把这些航空公司都集中起来进行网上竞价。奇妙的事情发生了，在半小时的竞价时间里，前面25分钟大家都僵持在原来的价位，可在最后的5分钟，电脑屏幕上的报价曲线图就如垂直线一般飞落下来。 当然航空公司都是在自己擅长的航线里占据优势，因为在价格下降的同时，还被要求保证原来的服务质量。王保华对当时的情景依然津津乐道：“当时成本节省最多的一条航线下降了58％，所有人都傻眼了，那些原本认为不可能的人都开始开香槟庆祝了。” 一个又一个实践证明, 王保华在亚太地区推行的逆向竞标政策是成功的, 原本习惯于常规招标的同事们在实践中看到了优化成本的新曙光。 在王保华的领导下，阿尔卡特亚太地区的采购部门连年都超额完成采购成本控制和优化指标，难怪阿尔卡特要给他升职了。他现在又多了一块亚太地区供应链管理的职能，恐怕在阿尔卡特亚太区的供应链架构上，又要掀起一阵重组之风了。 简历: 1985年7月- 1988年2月 上海冶矿机械技术研究所人事科 1988年2月- 1997年3月 上海施乐复印机有限公司工程部任产品开发的组态控制、翻译、标准化、资料中心及维修支持等分部门经理 1997年4月- 2001年10月 施乐（中国）有限公司任中国及香港地区整合供应链经理 2001年11月-2004年5月 阿尔卡特亚太区总部任亚太地区采购部经理 2004年6月- 迄今 阿尔卡特亚太区总部任亚太地区采购及供应链管理总监

上一条：当前话题办公室里赢取人心的实用之招
下一条：当好经理的十个原则

免责声明：本网站登载资讯文章是由会员发布分享，仅为提供给感兴趣读者学习研究使用，不代表本站同意该文章的立场观点。如涉及版权等问题请与本网站联系，核实后会给予处理。