(原创)危机下曹普公司战略转移问题诊断与对策思路

发布人：admin     日期：2010-04-28

一、我们先看看金融危机与曹普 曹普公司的自身能动性在李董的带领下显得比较强，一般企业倒闭不能简单归罪于危机的大环境，更要看企业家自身和企业的经营策略。一家企业的倒闭，不能消极地将原因完全归咎于外部环境，而企业家自身的素质、创业精神、团队能力、经营策略这些积极的能动性因素，甚至更为重要。经济危机也并非经济灭绝，是达尔文主义生效的地方，经历过摔打并有很强免役力的企业，会存活下来，并成为下一轮复苏和扩张的先行者。所以，李懂说“曹普公司在这种危机面前反而是机遇”。可能有人认为外向型加工制造企业各项水平低下，根本无法自己发挥能动性，去抗御风险。这种理解是错误的！外向型加工制造业并不是一无是处，它也可以发挥自己的能动性，并非可以一击就倒的。象东莞裕元鞋厂，员工进十万人，它长期为Nike、Adidas做代工，现在做成了上市企业，还是一个跨国企业。裕元从Nike或Adidas接单，已经不是按别人给的图纸依样画葫芦，发包方只给描述：我的鞋要传达什么的理念，适应什么文化，满足什么样的环保标准等等，其余从设计到加工，再到检测，到出厂，都是裕元代工厂自己完成。有经济学家讲得很对，关键问题往往并非处于产业链条的哪一个环节上，而要看是否霸占了这个环节，具有绝对的优势、垄断性地位，如果是绝对垄断者，一样很够强势，郭台铭就是这样代出来的台湾首富。 　　面对市场变化，反应最灵敏的，还是企业。所谓春江水暖鸭先知，企业最先感知市场信息，并作出灵活反应。中国目前很多代工企业都不是只是OEM，而是能做到ODM(设计加工)，有的已开始OBM(品牌运营)。比如一些企业很早之前就注册好了一家三资企业，一旦发生危机状态，就转产做内销，如我这之前工作过的克拉丝克时尚水晶灯饰公司现在生存状态还不错，前一段在报纸上还被当“典型”介绍一番。 每次危机中关于危机和机遇的关系，总是会被人提起。光说机遇不说危机，这是没有良心，空说机遇大于危机，这叫做乱打官腔，但危机之中蕴含机遇，这句话叫做实事求是。还是先前所说的，经济危机不是经济灭绝，总是有人胜出，有人落台，乱世出英雄。也刚好反正了李懂的机遇之说。从这一点来看，这一次的经济危机，也不妨看成是来自外部的倒逼压力，逼迫产品升级，逼迫企业转型，甚至逼迫企业实现结构性的调整—资源整合就是示例。 一般来说外部环境压不垮企业，企业只是从内部先垮掉的，也是为什么总经理要说“基础管理薄弱是曹普硬伤”，所以抵御外部风险，企业的自我能动性一定要发挥出来，当下一定要以“活下来”为目标，缩短战线，压缩库存，储备资金和高素质人才降低风险，要动员一切可能的资源包括行业内的集体行动以及政府给予最大支持—这个时候跟政府要价，可能是最容易的时候也是最强有力的帮助。 做什么事，都是有得有失，曹普二十多年的快速发展，妄想现在可以不买单白吃铁杆庄稼，这是黄粱美梦。不调整企业治理结构，就要被产业结构调整这是一条经济铁律，所以曹普整合上市就是自我调整的具体行动。但我们要思考我们的上市目的是什么？是融资还是提升企业管理？是企业升级换代人力资源内部调整锲机？还是企业元老贡献级分享多年企业发展的果实途径？等等这些企业战略管理问题都得明确具体，而每一项都得符合战略的四大要素。 二、曹普公司上市后战略管理定义（董事会需研究定义） 1、 企业长期目标（远景目标）： 2、 企业产品经营范围： 3、 企业竞争优势是什么； 4、 企业战略逻辑如何体现： 三、新形势下曹普的对策思路 1、在目前都是以营销企业产能规模优势为主的OEM模式，在新的经济环境下，要改变市场营销的单一模式以改变企业单一的从市场要利润的企业赢利模式，就得开辟以产品设计配合品牌营销的复合营销模式，提高企业的灵活度与市场议价能力，这也是打造企业长久核心竞争力的发展方向，因此要求企业必须对市场深入系统调研和设计研发大力投入。并从战略上要引起企业的重视，以打造企业新的利润增长点，这需要企业聘任有实战经验的设计研发总监/副总开展工作。（注：本人能胜任） 2、 人力资源向人力资本系统升级的战略转变：曹普企业尽管有硬件规模，如厂房设备和人员规模，但我个人感觉认为光有架子没有软件的内容，具体为设备老化，厂房资源分散没有整合系统利用反而是浪费，人员尽管有量但没有质量，且人员的组成结构严重不合理造成企业管理严重失调而无法摆脱从团伙到团队的转变，要想改造团伙形成团队企业必须加强系统培训与人才梯队的建设。目前以孙东升为行政人事主管的后勤保障部门和已李懂为人事副总的非专业管理模式已逐渐不能适应新形式下的管理提升要求。而这要形成强有的人力资源管理团队，但曹普还是严重的家长制一言堂的模式，实际上是懂事长兼任了整个公司的人力资源总监，而这是需要高度专业技能才能完成的系统工作，所以企业内高层的素养和发展水平有限也是基础机构造成的。这需要企业聘任以为有实战经验的人力资源总监/副总和培训经理开展工作。（注：本人已具备了人力资源多年实战和积累了深厚的理论基础，层担任过人事经理职务一年多，担任常务副总2年多） 3、从目前到今后较长一段时间内，企业要想解决从以前向市场要利润转为向内提升管理水平提高效率，就的改变原有人治的粗放模式，首先要重新整合企业组织结构，简化机构梳理和理顺流程，执行各层级的培训考核工作，才能从根本上解决企业内部军阀割据的状况，才能解放懂事长的劳动而才有思想考虑企业更高更深的企业发展与管理问题，这需要聘任有实战与咨询管理经验的人才作为懂事长助理开展工作。（注：本人有兼职咨询管理经验和助理经验，并做过半年美国集团公司总裁的助理） 4、企业要在这种市场波动状况下，必须建立象华为一样的狼性管理的组织，只有进攻性的组织才是最有防御性的组织。所以企业必须从战略上重视市场营销、设计研发和生产的增值功能，财务和人事行政是平台提供和服务提供者，要放弃原有生产一方独大的策略，三种功能要平衡发展才是企业长足发展和立足的根本，才能彻底改变企业OEM的外在形象，特别是将来要以设计为龙头的营销模式，也是改变被动营销为主动营销的前提，议价能力（产能规模和设计）的新核心竞争的赢利模式才能形成。这次上市用的商业计划书可以考虑结合企业战略发展规划和逐步实现的实施计划相结合，才能使空洞的战略思维落到实处。 5、由于企业的管理和服务水平底下，造成因企业基础管理薄弱而丧失了很多机会，特别是高层的基础管理空白，如这次因行政部门资料没有准备及时而失去了获得50万元的扶助政府资金。这就是因为自己不行而使自己的机会成本太高。因此必须加强基础培训和管理，统一共识，优化流程和人员结构，精简基层人员使人们有危机意识从而才能解决吃大锅饭的现象，提高效率立竿见影。 四、曹普其它管理问题展现与对策分析 1、三驾马车的功能在企业结构中平衡体现解决了从传统的生产硬实力向设计研发、营销和生产整合的软实力平稳战略转移，将大大提升企业的竞争了和企业形象，为将来做品牌化运营打好基础。 2、高层在李董的多年带领下各个都是业务能手，但在注重业务的时候忽视了管理能力的培训与提高，现在的市场经济要求企业都是学习型的组织，是一个不断适应环境的自我修复和发展的管理团队和文化氛围，学习力将是未来中国制造业的竞争力，所以要打造学习型的组织必须要求每个人是学习型的人才，但要激励每个人是有学习动力的要靠企业的文化来疏导，曹普的文化是非常实在的苦干文化，要在学习中建立我们的工作是快乐的，要逐步转变为曹普的快乐工作文化。董事长的言行就是企业文化的塑造者和维护者，但如果董事长的境界和修养以及领导修炼没有得到良性发展，企业文化将是死水一潭、故步自封，恰恰违背了企业文化也是需要发展的道理。曹普战略转型走向上市，如果董事长不能将企业的家长制文化转变为团队文化，不能使管理团队脱胎换骨，上市后也将举步为艰。 3、企业良好文化的传承需要系统的标准化管理才能实现，比如技术类岗位，在以前的发展过程中没有考虑后备梯队准备，在企业发展完才发现已迟。技术类的积累是个人长期经验总结的积累，如果企业不能做标准化的管理，这些经验将随着老人才的离职而丧失，企业的管理积累将无从谈起。 4、上市后的企业，将使企业的管理问题暴露在公众的面前，如果企业不把管理培训与提升摆在首位，企业将面临极大的风险，而要做到管理提升，对新的高素质人才的渴求将是企业的必然选择。 5、最后谈谈我对开会的建议：作为公司的会议，特别是高层会议和紧急的会议，人事行政部门或董事长助理与秘书要做好年度的会议计划和机动机制，建立简洁有力的会议制度，会中的的记录和会议决议的监督跟踪与反馈，档案的规范管理等等，都是股东和董事会成立的基本要求，而这恰恰没有反映出高层基础管理的缺乏，而在会上董事长的言行给会议限定的这种氛围加深了对它的理解。会议本来就是聚集商议的本意，要运用现代管理的沟通手段，如头脑风暴法等来提高会议的质量和效率。 (提案策划：肖伟亚 个人专题策划文案，转帖请注明出处）

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