华为在打破行业不合理中成长

发布人：admin     日期：2009-04-14

1988年李健熙宣布“二次创业”，决心将三星打造成一家世界一流的公司时，任正非则正忙于创办华为。李健熙新政的核心，就是激发三星的危机意识，这种意图既有眼下实实在在存在的危机（但大多数员工都没有意识到），又包含了对更加充满不确定性和风险的未来的判断。在这一点上，任正非与李健熙竟然惊人相似：在创办华为以来的20年间，他也是一个具有超强危机意识的人——虽然很多人认为这有些杞人忧天，因为中国经济自改革开放以来只是到了最近才真正遇到了危机，而在此之前，企业几乎是在一种没有危机的温室中追求数量化扩张。 正是凭借这种危机意识，让华为从同时代的中国企业中脱颖而出，并让华为抢在竞争对手之前推出关键产品。而当像2001年高科技业寒流这样的危机真正来临时，华为早已经通过出售关联度不大的子业务储备了足够的现金，让华为在2004年全球电信业开始复苏后，迅速进入一个年均超过50%的超速增长期。工程师和军人的双重背景，让他既能准确判断行业的走势，又在该出手时毫不手软，不达目的誓不罢休。也正是这种背景，让他在1992年当深圳正处于知识无用论横行，房地产、股票泡沫泛滥中时，决定将华为的几乎全部收入都投入到研发中，并以此在几年后中国电信网络标准的升级中抢得先机。同样是这一点，让华为在1999年便瞄准WCDMA并进行持续大举投入，一举奠定在2004年后全面超速的基础。 如果单从数据上看，华为实际上已经是一家世界规模的公司。根据其公布的数据，2007年其销售额是125.6亿美元，离同年《财富》500强的距离已很小。按照其预计，2008年合同销售额可望达到230亿美元，按照过去的规律实际销售额将在175亿美元～180亿美元，在许多500强公司增长放缓的背景下，进入500强已没有大的悬念。在电信设备领域，它已经成为紧随思科（349亿美元）、爱立信（313亿美元）、阿尔卡特朗讯（279亿美元）、诺基亚西门子（210亿美元）之后的第五大设备商，在其所处的无线设备领域，已经与爱立信、诺基亚西门子三分天下。 但是，要像三星那样最终完成从世界规模到世界级的一跳，成为受人尊敬的世界顶级公司，华为还必须像三星那样，建立起足以应对未来任何风险和不确定性的深厚底蕴，这些底蕴不仅能让它在每一次危机中转危为安，还会让它比那些在这方面做得不好的公司变得更强大。 在打破行业不合理中成长 华为目前所取得的地位，在很大程度上正是它很久以前对当时还是“未来”的现在的风险和不确定性进行准确判断的结果。任正非对行业本质和趋势的准确判断，让华为在该有所反应的地方做出了适当反应。 同样是具备工程师底蕴的他不会看不到，爱立信等随着电信业发展起来的这些老牌公司，都基本遵循一种典型的工程师模式：先投入大量人力财力，进行研究开发，然后将这些产品卖出去；因为它们都在发达国家，成本结构相当，资本市场拥有同样的盈利预期，他们能就较高的回报率获得共识。每当一个产品进入后期时，他们便会通过新产品来继续维持较高的毛利和利润。而由于发展中国家市场别无选择，他们也只能继续遵循他们原有的价格体系。 这种模式存在很大的不合理性。本质上，先发达国家的企业和劳动者都享受着某种类似殖民者的特权，他们通过先期建立起来的标准和知识产权方面的法律，在一个类似封闭的国度里享受超高的回报。在通信技术领域，这些老牌公司其实享受着与其真实价值不相符的高额知识产权回报，它们的所有优势和商业模式都是建立在这些排他性的技术秘密上的。 现在华为这个搅局者出现了。利用中国劳动力和知识产权等方面的巨大低成本（据说即便到今天，中国研发人员的工资仍只有发达国家同样人员的30%～40%左右），最先它通过进入国外设备商已经很成熟的产品——交换机领域，通过人海战术，进行短期破解。这让华为的产品成本极低，而其质量虽然可能不如欧美厂商，但这没关系，由于欧美厂商的价格很高，华为提供一个足够低的价格，这个价格不但低于国外厂商愿意接受的投资回报率，甚至可能低于他们的成本，足以打动客户去牺牲部分产品价值。与此同时，由于在中国，华为可以接受一个更低的投资回报率（资金成本等都较国外低），这又让其可以获得生产成本以外的额外降价空间。 等到掌握了一定技术，华为就可以将这种模式复制到更为先进、但方向明确的产品上，其开发成本因为学习曲线的关系可能并不会有大幅的提高，但对国外公司而言，由于在这样的产品上短期成本更高（因为摊薄的时间还不够长），而投资者对其回报率也期望更高，但华为的预期却不必有很大的提高。结果是，在那些新产品上，华为可能可以获得更大的比较优势。如此往复，整个电信设备业的产品生命周期实际上就被大为缩短，而华为的优势正是建立在这种生命周期后期薄利多销的基础上的。这就是为什么华为无论是在传统的GSM还是眼下的WCDMA上，都能继续用价格战让对手鲜有招架之力的原因。 在这些方面，其他中国公司同样也可以具备，但华为的独特就在于，它对这种模式的局限性和优势都很清楚，即它只对那些方向明确的产品有效，比如十年前大多数专家就已认同WCDMA是趋势的观点，华为便开始在这个领域实施专注策略，（华为内部叫压强原理），将有限的资源投入到这个领域，实现近年的突飞猛进。但在那些具有不确定性的市场，比如早期的CDMA、小灵通、TD等领域，它在很长一段时间都没有真正全力以赴，但当这些领域逐渐明了时，它又会故伎重演。电信市场的特点（一旦进入，就能在后续的增容市场中占据主导地位）也让不是上市公司的华为不必在乎短期的得失，这更加强了其有效性。 融合成为游戏新规则 但是，物极必反。经历过数次金融危机和经济衰退的洗礼后，西方公司和社会都会做出改变，他们可能会降低回报预期，主动降低自己作为先发达国家在许多领域享受的先占优势，更努力劳动，降低劳动报酬中相对发展中国家市场的议价部分。到那时，全球的劳动者都将是平等的，只能获得与自己生产效率和能力相符的回报；如果不是，这个工作机会就将流失到发展中国家和更愿接受较低工作回报率的国家去。 到目前为止，这些公司员工的生产效率仍远高于华为，华为所获得的胜利依然是数量上的。对华为而言，最热门的依然是“国际市场”、“销售额”、“价格战”这些具有浓厚数量导向的话题。 它似乎坚信，数量到了一定程度就会战胜质量。这在某种程度上是对的，因为如果按现在的逻辑继续发展下去，总有一天设备领域都将演化为一个单纯的商业市场，讲求单纯的投资回报率，这时价格上更占有优势的华为将迎来胜利。 也可能不是，因为最终这些曾成功经历了数次转型的公司中的一些，会调整自己的商业模式和成本结构，在另外一个领域重建自己的优势地位，即同消费与体验相关的服务领域。这些领域本质属于文化的范畴，在这方面，在相当时间内，中国劳动者的感受能力都将处于劣势——发达国家的劳动者在消费上积累的经验将使它们持续享受优势，就像文化一样。此外，在消费者市场，定价体系完全不一样，理论上每个人都可以接受一个与其满意度挂钩的价格——除非这些消费者成为一种功能品，不再具有差异化的定价成分，就像工业品一样。这种差异化多元化的问题需要更复杂管理的支撑，而这是它们的优势所在，它们也肯定会把整个产业往这方面推动。 实际的技术和应用也似乎正朝着这个方向发展。过去关于服务、3C融合等等很多只是说说而已，但现在已取得了很大进展。到2007年，爱立信的服务收入已占到其全部收入的1/4，另外它在既有网络上超过30%的保有量，也将使其在利润更高的软件、网络扩容和升级服务占据有利位置。在融合方面，到了后3G时代，LTE已经成为共同的演进方向，到时互联互通将成现实，电信、互联网、IT、媒体和娱乐的融合将更加容易，所有方向都将指向最终使用者（无论是终端和服务消费者，还是商业客户的具体使用者），帮助其提升体验和解决问题的能力。 思科公司就已经在这方面享受到实在的收益。2002年到2003年时，华为甚至在美国的一些主流和专业媒体上刊登了极具攻击性的广告——“他们唯一的不同是价格”，图案背景是旧金山金门大桥（思科公司的标志），这可能直接引发了次年思科与华为的官司。从那以后，思科改变了游戏规则，转向西方公司有优势的服务和用户体验领域，从而将竞争对手转向微软、Google等与其遵循相似游戏规则的对象。 这些都是注重过程的领域，显然是只重结果不重过程的华为的软肋。实际上，中国企业在这方面都不具备优势，中国的外包服务业务一直落后于具有较强“仆人”文化和喜欢严密逻辑推演的印度人。虽然华为等公司近年也开始提出要向服务转型，但无论是中国人员众多的运营商、还是它自身的商业模式，都注定不是容易的事。美国分析机构HeavyReading的首席分析师GrahamFinnie认为，华为的优势在于较强的技术实力，能对运营商需求立刻作出反应，并提供全面的解决方案，但华为如大多数中国公司一样，弱点在于服务和售后支持。 上善若水，才能战胜不确定性 这样的商业趋势还可能对企业的运营模式产生根本性改变。在融合的环境中，将没有任何一家可以解决所有问题，也没有谁可以单独承担可能面临的不确定性，开放合作将成为一种趋势，“狼”只会被孤立。 迄今，华为模式都建立在一个高度紧张的链条上：一方面依靠股权激励和高额奖金等物质刺激，把每个人身上狼性激发出来，让他们通过高负荷的压力和劳动，努力获得好的绩效结果，把中国在劳动力成本上的红利挤压到不能再挤；另一方面，将所有的合作者视为实现这一目标的手段，华为历史上虽然同3COM、西门子等公司都有合作经历，但这些合作从一开始就不顺畅，在这方面即便是客户也不能幸免，据说华为常常是先超低价拿单、后以种种借口拖延工程进度要挟涨价；而对于竞争对手则毫不留情，即便损害行业的整体发展和自身的短期利益，也不在乎。 这种模式尽管让华为在那些对价格敏感的客户、决策常常取决于某一两人的招标中享有很大优势，很大程度上成就了其全球份额的较快上升。但“人无善志，虽勇必伤”，这也让华为四面树敌。比如它在印度一直都进展不顺，投资申请屡屡受阻。相反，一直奉行“以和为贵”的中兴在印度的业务则稳步增长，2007年超过7亿美元，在CDMA手机市场的占有率已经超过三星位居第二。华为的收购从某种程度上也可能受到了影响，这几年它先后尝试过收购马可尼、3COM等公司，但最终都因为政府干预没有如愿，竞争对手对它充满警惕。 除此之外，一直奉行的对员工的高压模式，也可能走到尽头，中国员工正在提高其对生活质量的要求，并可能在付出与回报的比例上要求更高，而华为现在的薪酬水平在行业已不再具有决定性优势。近年接连发生的员工非正常死亡事件，已给这种模式敲响警钟。这一直是华为整个商业模式中非常关键的一环。 三星在处理这种问题上则明智得多。2002年4月，三星市值首次超过索尼时，李健熙的第一反应是发布要求集团所有员工必须低调、尽量不会惹怒索尼的“五条诫命”，还发布四个基本的行事原则，即正直，以备不测，节约成本，与消费者保持密切联系，甚至要求三星集团旗下的保险公司三星火灾和三星生命等放弃过去过度竞争等不合理的营业习惯，以正道经营。这种策略为其最终成为一家世界级的备受全球商界尊敬的领袖公司创造了良好氛围，使其在未来每个方向上都有巨大潜力。 老子说：“上善若水？？以其不争，故天下莫能与之争”。如果说过去“争”的文化让华为的模式得以运转的话，那么在新的产业生态中，则需建立一种海纳百川的包容系统。目前可能是华为在过去模式下完成规模领先的最后一次机会。以2008年第三季度为例，在该季全球67个移动基站合同数中，华为获得了43%.而在这之后，则需要新的规则，这样才不至于在下次危机中被更能适应新环境的对手超越。

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