企业再不虚拟化就落伍了吗？

发布人：admin     日期：2008-12-29

       对企业而言拼命追求虚拟化的时代已经来临，放弃实体资本，努力追求虚拟资本乃是当务之急。
　　在工业时代里，人们习惯于拥有实体，当时以体积与重量来衡量产品的价值是最稳当的，然而时至今日，一吨钢铁的价值不但比不上一辆车子，更远不及一套ERP软件的价格。现在无形的产品反而能卖得好价钱，不事生产的企业反而称王。
　　正当产品变得越来越无形、越来越难以摸着边际之时，我们发现连厂房设备、人力资源、组织结构也变得不像过去那么真实，企业不再需要实际拥有这些资源同样也能成就大事。
　　就像耐克（Nike）可以不拥有任何一家生产工厂，却能成为全球最知名的运动鞋制造商，他们透过台湾的宝成公司来为其调度全球生产资源，自己则专注于产品的设计与行销之上。有些企业甚至连产品的研发与设计都能交由他人代劳，例如以Palm等PDA系列产品著称的3Com，也妥善地运用外部的设计公司来为其设计产品，其多款畅销商品都是由IDEO这一家专业设计公司所完成。管理大师TomPeters在《解放型管理》一书中则以EDS、CNN、麦肯锡等专业服务公司来说明“自我互动的组织”，他表示：“专业服务公司是流动的人际网，由于组织成员不断自动自发地形成新的结盟关系，奔向赢家（指人、构想、产品或客户），唾弃输家，所以组织会不断重新自我互动。”
　　从这些案例我们看到美国新经济的成功故事。分析他们背后的成功关键要素，可以发现一个共同的议题，那就是“企业虚拟化”的重要观念，对企业而言拼命追求虚拟化的时代已经来临，放弃实体资本，努力追求虚拟资本乃是当务之急。“不虚拟化，只有等死”的字眼虽然有点危言耸听，但是找不到新定位的人只有当鬼。寻找新定位是新经济的重要工作，同时也是价值重新解构的代名词，企业必须重新界定价值创造的方式与能力，才能符合市场的期望，而为了提供客户一次购足的服务，需聚合多家公司的核心能力，以形成虚拟价值网络（VirtualValueNetworks），在这个网络上企业本身、供货商、经销伙伴、客户彼此虽互相不隶属，却能透过能力互补、分工合作的营运模式来共创价值，所有业务流程于企业内、外串流时，基本上就像是同一家公司一样，可以无缝隙地从事商业活动。
　　理想上是如此，做起来却有一点困难，因为企业迎向虚拟化的过程是痛苦的，其所牵涉的不单单是电子化的问题，还包括公司策略、人力资源、业务流程、组织结构、工作环境、行政支持等层面的改变，而这个趋势将随着数字经济与知识经济的方兴未艾，而更将蓬勃地发展。
　　企业虚拟化的两大方向：
　　一、由垂直整合转变为水平分工。
　　二、打破既有的组职疆界，形成虚拟价值网络。
　　人力资源配合：
　　1.有效地运用虚拟团队，进行跨组织之经验交流与分享。
　　2.建立具有互信与允诺关系的虚拟社群。
　　行政工作配合：1.采行共享服务观念，以减少成本、增加效率。2.只做核心业务，非核心部分的业务全部外包。
　　组织结构配合：1.打掉组织沟通中一道道无形的藩篱。2.建立动态、分散的组织架构。
　　产品服务配合：1.不以制造为中心，改为以服务客户为中心。2.以无形的知识来取代有形的产品。
　　作业流程配合：1、建立同步工程与协同合作的运作模式。2.建立企业内部网络，促成业务流程的流畅化。
　　工作环境配合：1.以分布式的行动化办公室取代集中式的固定办公室。2.开创能容纳各种专业人才的互动空间。

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