破解企业培训的12大难题(12)

发布人：admin     日期：2010-10-14

九个基本的统御技巧 当我们苦苦思索培训体系怎么建、培训预算怎么花、培训讲师怎么选这些具体问题的时候，往往忘记了装修房子之前首先要对房子的质量进行验收，没有坚实的基桩的组织就是“危楼”，不仅不能达到“整体大于任意个体”的效果，反过来浪费系统的人力、物力、财力和时间。 领导者最关键的事物之一就是创造环境，而创造环境最直接的方法就是身先士卒，所以组织要做好培训工作，最重要的基桩是组织领导集体的转换思想，真正重视与以身作则。 WAYS TO WIN5老总如何支持培训职能 春秋五霸之一的吴王阖闾，就是一位十分重视培训在制胜中关键作用的君主。当年他考查大臣伍子胥七次推荐的“兵圣”孙子，看其是否能胜任国家“兵马大元帅”的职务，考试题目既不是敌情分析，也不是排兵布阵，而是让孙子训练后宫妃子，即史上著名的“吴宫教战”，可见吴王对培训工作的重视程度非同一般。 说到以身作则，除开前文提到的古代君王和近现代诸多名人之外，我们尊敬的毛主席和周总理也都是终生学习的实践者，都是“活到老，学到老”的楷模，关于他们读书的诸多轶事和佳话实在太多，也传诵太广，就不在此赘述了。当代杰出企业家喜好读书、酷爱学习的例子也很多，柳传志先生就曾被中科院前院长周光召院士夸赞，“最大特点就是爱学习！” 简单地用一句概括，纵观古今中外强大的国家和地区，无论是组织的学习还是军事的训练都必然直接或间接由组织的第一把手亲自过问，此种的奥秘您有兴趣查一查各国政党的领袖在升任最高统帅之前的路径，看看其中常规上必须担任的职位是什么，就一目了然了。 企业的高层拥有组织中最大的权力，所以决定着组织的未来，而权力中最有效的是这种看不见摸不着、无为无不为的影响力。经济学把企业家才能与劳动、资本、自然资源并列为四大生产要素，而且将企业家才能列为四大之首，是因为其他三个都是死的，都是为企业家所用的，其他生产要素的缺乏也是可以通过企业家才能弥补的，离开了杰克·韦尔奇就没有GE的重生，离开了路易斯·郭士纳就没有大象的舞步，离开了迈克尔·戴尔就没有戴尔电脑的奇迹！沃伦·巴菲特曾评价比尔·盖茨说：“如果他卖的不是软件而是汉堡，他也会成为世界汉堡大王”，可见领导对组织的影响力有多大。 同时，领导集体是企业其他成员时时刻刻关注的焦点。《韩非子》中描述邹国的国君喜欢戴有长缨的帽子，于是身边的人也都戴这种帽子，这种长缨帽子就成为一种时尚，价格飞涨。企业是以老板为榜样的组织，企业文化就是老板的文化，领导集体不能在企业中树立爱学习的榜样，不能以身作则，任何企业都不可能形成爱学习的文化，达成学到本领的结果，这个组织一定是没有前途的组织，一定是乌合之众。 有一次参加某活动，在后台遇到当年中国富豪排行榜列前三位的某富豪，旁有人问：Y总，您获得如此大的成功，请问您平时都看些什么书啊？不料这么简单的问题好像激怒了他，Y总将手中的杂志一摔，哼哼地答道：老子经商二十年，从来不看书！不巧的是，没过几个月就看到了该老总深陷逼债风暴的新闻，我绝非对他的过人才智和非凡胆识有任何的怀疑，但仅靠个人才智的企业，永远都还是个“个体户”。 相反，记得有一次在江西的企业做中层管理干部的培训，该公司的老总非常年轻，当天他准时出现在教室里，坐在第一排靠右的位置，摊开笔记本不断地写着什么，第一节课结束老总大声地对我说，“今天有上级领导来视察，下面的课我参加不了了，实在对不起！”，并叮嘱人力资源部的跟课人员说：“多给大家照几张相啊！”，并要我为今天受训的人员列一个课后阅读书目清单，买书的钱由公司开支，然后才离去。晚上一起用餐时老总与我探讨人员管理的一些观点和方法，交谈中我发现这位年轻的老总思维敏捷， 可谓饱览群书，我相信他参加那一节课并没有什么内容值得详细记录的，但他的行为为全体员工做了很好的表率。 什么样的领导才是本事大的人物？毛泽东在1948年4月2日的《对晋绥日报编辑人员的谈话》中教导我们：“把别人的经验变成自己的，他的本领就大了。”《毛泽东选集》第四卷，人民出版社1991年版，第1319页。 再看看40多年以后出版的《第五项修炼》关于“直接经验”与“间接经验”的论述（其实毛泽东在《实践论》中早论述过了），再追溯到古代圣贤墨子“事”、“实”、“利”结合的朴素唯物主义经验论，我们凭借此古今中外共通的真理，透视一个企业的未来。 试想如果公司的老板对学习秉持着对学不学习无所谓的态度，人力资源部又如何与他沟通培训事宜？公司给予培训工作财力、物力和人力的支持是必需的，但这是远远不够的，尤其是对于技术密集型企业和公司历史不长，培训工作开展尚未形成完善体系的企业，组织的领导人还需要通过以下的方法来支持培训工作的开展： （1）在企业内刊上发表文章（即使做不到自己写，也要请人写）； （2）向员工推荐书籍和文章（流行的书籍或文章未必是好的，适合才是本质）； （3）和员工分享自己的学习心得（哪怕每月只有1条）； （4）在办公室布置书架（别忘了太整齐的书架或许会产生反效果）； （5）随身总是带一本书（不管有没有时间看，带着就是表率）； （6）亲自参与公司的培训项目（哪怕只是开始的5分钟到场发个言）； （7）亲自为学员的结业证书签名（哪怕是印刷体或盖个章）； （8）在培训结束后亲自为学员颁发证书（哪怕只来看一下或打个电话向培训师和工作人员致个谢）； （9）在培训照片下写评语或鼓励语（哪怕是下班出办公室随手写一两个字）。 以上9件事情，是领导集体驾驭一个企业必须要做的事情，这不仅仅是培训职能的需要，更涉及整个组织的柔性，在冥冥中影响着一个企业的未来，缺少这个基础的企业要顺畅的开展培训工作，要将投入的经费变成投资，将难于登天！ 一个好的领导者做人是基础，是最重要的成功元素，做事是本分，一分耕耘一分收获，作秀是艺术，只知道做事不懂得作秀的领导人是埋头傻干，只知道作秀不实在做事的领导人是自掘坟墓，在做人、做事和作秀之间达到平衡才是领导的策略与艺术。 简 要 回 顾 1 公司的老总要以身作则树立爱学习的榜样，否则培训工作不可能取得实效。 2 公司老总要掌握对培训工作进行支持的最基本的9种方式。 给组织加点酶才不发霉方法当然不限于上述的9种，相信您还可以总结出很多好方式，我相信其中最好的方式，是老总们能自己做企业的培训师。这方面的例子很多，杰克·韦尔奇先生是最出名的之一，他在自传中写道： “讲课是我一生孜孜不倦地从事的活动”，“我很容易陷在克罗顿维尔，我的时间有很大一部分是在那儿渡过的。我每个月都要去克罗顿维尔一两次，每次都要待上4个小时。在过去21年的课程里，我有机会与将近18000名GE经理进行了直接的沟通。来到克罗顿维尔总是使自己感到年轻了，这是我最喜欢的工作内容之一。” 他在《赢》一书中说： “除了对提升团队素质的巨大影响外，利用这种日常的会面帮助员工还有一个最大的好处，那就是它本身是件非常有趣的事情。无休无止的会议会让人感到麻木呆滞，走马观花的工厂参观只能让你看到一大堆不明所以的新设备，相反，如果把每天都看成培养人的过程，那又该是怎样一种心情？实际上，请把自己当作一名园丁好了，一手提着洒水壶，一手提着肥料桶。偶尔，你需要去除一些杂草，但是大多数时候，只要浇水施肥、细心呵护就可以了。随后，你就能看到满园花开。” 杰克·韦尔奇能赢是因为他意识到了：“在你成为领导以前，成功只同自己的成长有关。在你成为领导以后，成功都同别人的成长有关。” 失败是姿态各异的，但成功往往都是一样的。 联想集团的成功经验按照其创始人柳传志先生的总结，是坚持了“搭班子、定战略、带队伍”的方法，其中“带队伍”就是激励队伍士气，培育队伍能力和协调各子单元以达到1+1＞2的效果的能力，这些与组织方式、规章制度有关，也与领导能力与人才培育不可分割。 如果您有兴趣，可以再向前追溯，参看《毛泽东选集》中关于军事训练的相关内容，在那个思想与实践结合的海洋中，我们可以找到太多关于领导干部培育下属能力的重要性，以及组织培训与“赢”的关系与指导思想和实效方法。 有些公司领导觉得自己是实干派，不擅长上台演讲，或者不知道讲什么合适，那您可以参照新东方教育集团的总裁、“留学教父”俞敏洪先生的做法，或许就有了怎么做的启发。俞教父自称曾是一个不太擅长言辞的人，但他精心准备了一套关于新东方学校如何艰苦创业，如何艰难成长，他自己如何屡败屡战，在绝望中寻找希望，最终成就辉煌的感人经历，以及新东方学校的精神、梦想、远景乃至他本人的雄心与抱负的课程，不断在各个培训班、演讲会和媒体上重复再重复，他如此重复之威力真可以用来形容，不仅激励了新东方企业的团队，影响了新东方的现有客户和潜在客户，还辐射到了整个社会。 请各位老板们记住，当一个企业从卖产品、卖服务到卖思想、卖感觉的时候，它就跨过了推销的阶段，迈入了营销的层次，而这是一个企业层次有多高的关键标志，也是吸引人才的有效手段。 我还需要在此重复一次，培训是为企业赚钱的，赚大钱的！ 另一位值得推荐的企业家是华为公司的任正非先生。我不清楚他是否觉得自己不擅长公众演讲，抑或华为公司的员工实在是太多了，或者是因为他认为自己更擅长于文字表达的方式，总之他采取了类似给每个员工写信的方式，一篇《华为的冬天》不仅深深撼动了华为员工的心灵，增加了整个组织的危机意识，更遍传网络，万人共赏，引起了全社会对华为这个之前一直很低调的公司的关注。 这些行动的作用和影响，是企业迈向成功的坚实基础和超级发动机，给企业带来的有形收益和无形资产是多少金钱也买不来的，是企业家精神的具体表现，是竞争对手无法复制的优势！试想如果您的竞争对手具备这样的优势，而您的企业缺乏，竞争的结果会是怎样？ 人力资源部门也可以帮助企业领头羊更好地完成这个部分的工作，包括制作课程的教案，辅导企业领导人提升公众演说能力和文字表达能力等，也可以采取帮助忙碌的高层录制相关视频在培训开展的前、中、后为员工播放的方式达到预定的效果，但领头羊是不是真的以身作则，是不是真的将组织的学习和培训，将员工的教育与发展放在重要的位置上考量，在一个不长的时间段里就会有目共睹。 还有可能遇到的一个棘手的问题，是公司的高层在企业暂时渡过了生存危机，自己事业小成之后，进入自我膨胀期，创业时期的自信心和有主见在此时容易过了头，成为感觉上可以骄傲的资本，这对人力资源部门来说是一个非常麻烦和艰巨的挑战，但或许也是很多中小企业人力资源经理们普遍遇到的麻烦，我已经遇到了好几例这样的案例，见过了好几个为此满腹委屈甚至泪流满面的经理，坦白地说，除去执著地、有技巧的，“像狐狸一样的狡猾，像豪猪一样的执著”地施加影响力，如在公司内刊上转载鲁冠球先生致新一代企业家的寄语，稻盛和夫与马云的对话，爱因斯坦为居里夫人写的悼词，或介绍相关书籍、杂志等之外，我真不知道还有什么好的方法，如果您有好的建议，恳请您与我分享。 在此借用德鲁克先生的一段话作为对本问题的回答吧 “CEO要通过身体力行去树立组织的价值观和标准，因为，太多的CEO认为组织的价值观和标准是靠讲话讲出来的。而组织的价值观和标准是靠CEO身体力行做出来的。” 简 要 回 顾 1 企业要想发展壮大，老总自身的培育能力至关重要。 2 人力资源部门有义务帮助老总开展这方面的工作。 这是一个极其普遍的问题，很多公司从外部高价请来著名讲师，又租酒店又印教材，咖啡、饮料、矿泉水加茶点，一个都不会少，但学员好像心气不高，尽管培训师又是“破冰”游戏，又是互动分享，学员也只是礼貌性的应对，骨子里还是来不来无所谓、能早走就早走的态势。 毫无疑问这笔培训投资很难有期待的回报了。 我举一个发生在广西某国有企业的例子来进一步说明。该企业老总去沿海城市考察了系统内的兄弟企业后，深感公司员工素质有待全面提升，于是责令人事部门开展员工素质提升训练营，开营仪式由公司一把手亲自主持，外聘讲师也都来自北京等城市，参训学员统一安排在公司自办的酒店内食宿，看上去一切都完美无瑕，可从学员们的闲聊中却听到了这样的声音： “我们本来就够忙够累的了，风里来雨里去的，公司花这些钱还不如帮我们快点更换一些交通设备，再说听这些东西有什么用啊，就第一天的那个如何打领带，我这把年纪学了干吗啊？为参加这个学习我还要自己去买条领带，这些中看不中用的做法就是劳民伤财！” “我就觉得下课的时间应该早一点，本来就是周末，还搞到5点半才下课，回去菜场都收摊了，我还要回家给全家人做饭呢！”

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