西门子的管理经

发布人：admin     日期：2010-03-16

西门子中国公司是如何通过持续优化的全球管理体系实现两倍于GDP增幅的业绩增长的？ 　　对于西门子（中国）有限公司总裁兼首席执行官郝睿强博士来说，2009年具有特别的意义，因为今年不仅是中德两国各自建国60周年，他珍藏的甲壳虫老爷车也迎来自己的60周岁生日。所以，他与朋友共同组织了一支老爷车队，实现了从德国横穿欧亚大陆到中国的“挑战之旅”。8月30日，他和队友们经过1个月的长途跋涉来到北京的北大门居庸关。“我把自己一整年的假都花在了这次行程上，希望同大家一起庆祝这一时刻。”郝睿强说。 　　西门子公司与中国结缘的历史却不止60年，而要上溯到1872年，当时西门子向中国出口了第一台指针式电报机。在过去130多年的时间里，西门子一直活跃在中国的工业、能源和医疗市场。近年来，西门子致力于将自己的环保业务组合与创新解决方案全面投入到与中国的合作中。迄今为止，西门子在中国已经建立了90多家运营企业，拥有超过4.3万名员工，2008财年实现销售收入570亿元，新订单额655亿元。西门子非常看好中国市场的潜力，在今年年初宣布追加投资13.5亿元。 　　西门子一直是很多中国公司学习的榜样。实际上，西门子值得学习的不仅在于它一直备受称道的产品，更在于它致力于持续优化的管理体系以及勇担责任、追求卓越、矢志创新的价值观。我们本期高端访谈邀请西门子中国总裁郝睿强博士来分享西门子的管理经验。 经济衰退期的战略环境 　　记者：西门子受此次经济衰退影响的情形如何？ 　　郝睿强：此次经济危机影响到了每个国家和每个公司，当然也包括西门子。不过正如我们的全球总裁罗旭德先生指出的，“西门子无法置身经济危机之外，但是经济危机并没有冲击到西门子的业务。”原因是西门子在经济危机到来之前已经采取了一系列预防性的措施。例如，在经济危机爆发的一年多以前，西门子已经开始削减在销售、行政管理以及其他相关方面的费用。这些措施帮助西门子建立了非常好的成本结构来抵御危机。 　　再比如，我们早些时候开始实行的CEO负责制，其主要目的是为了精简机构，减少公司内部的汇报流程，这一措施使得公司的CEO能够承担清晰的责任。 　　另外，在经济危机到来之前，西门子已经开始调整自己的业务领域和产品解决方案，特别是我们调整并形成了自己独特、全面的环保业务组合。这是非常清晰的战略调整，也为我们带来了非常清晰的结果。现在很多国家提出了经济刺激计划，提出只有可持续发展才能抵御经济危机。西门子也认为环保业务的确能够帮助我们最终战胜经济危机，我们也相信西门子在经济危机之后会变得更强大。 　　需要指出的是，这次经济危机也极大地改变了西门子的经营方式。世界经济的重心从欧美转移到了亚洲国家，西门子也会相应地把业务重心向中国这样的新兴市场转移。 　　记者：您如何看近期和中期中国经济增长的前景？在这种判断之下，西门子中国会如何相应地调整自己的经营策略？ 　　郝睿强：实际上西门子中国在过去4年一直有不错的业绩增长，达到了西门子公司的业绩指引，即“营业额增幅达到约两倍于GDP的平均增速”的要求。今年，我们最主要的目标是要与去年持平，这意味着我们的业务运行平稳，我们的产品组合能够契合中国市场的需求。 　　面向未来，我们认为环境保护和可持续发展会真正成为中国经济发展的重要主题。这对西门子是好消息，因为西门子拥有完整、广泛的绿色、节能环保的解决方案。可以说，西门子所有的业务领域（工业、能源和医疗）都与节能环保相关。例如，在风力发电领域，西门子是全球最大的海上风力发电设备供应商；在输配电方面，我们参与建设了三峡到上海的高压直流输电项目。你可能难以想象医疗领域是如何与节能环保概念联系到一起的，西门子提供的CT机能减少辐射和用电量，这就对节能环保做出了贡献。 　　目前，西门子与节能环保相关的业务组合占到了全部收入的25%。我们预计，在未来的几年中，在西门子中国这个数字会提升到40%。西门子也加大了在节能环保领域相关的投资，比如今年我们在上海临港产业区开工建设的投资6400万欧元的风力发电叶片制造工厂；同时西门子也在其他领域寻找较好的投资项目。 西门子的管理经 　　记者：您执掌西门子中国已经有四五年时间，期间西门子中国旗下企业达到了90多家，业务组合规模和复杂程度均有增加。能否分享一下在管理复杂的业务组合方面的经验？ 　　郝睿强：坦率地讲，要管理好西门子中国不是一件容易的事情，而目前除了中国，我还要同时负责香港、台湾、韩国和蒙古等地区业务，也就是西门子东北亚区的业务。管理如此庞大和复杂的业务组合所用到的主要“杠杆”，是西门子于2004年启动的“中国业务行动计划”（China Business Initiative Plus，CBI+）。CBI+是我们打造“top+西门子全球管理体系”，持续优化业务流程和公司竞争力努力的一部分。（TOP即Time Optimized Process，时间优化流程，是西门子于1993年启动的业务流程优化计划。） 　　CBI+包括两个互为补充的部分，一是业务集团层面的改进项目，一是跨业务集团的改进项目。业务集团层面的改进项目主要涉及销售额增长、产品适应当地需要、增值、并购及合作、外包和采购等5　个方面；跨业务集团的改进项目包括“西门子一体化”（Siemens One）、区域总体战略、知识产权、项目管理、服务共享、选址/房地产、人力资源等7个方面。 　　CBI+的控制概念基于top+的理念：清晰的目标，扎实的行动，明确的结果。这是一个充满雄心的计划，需要涉及各方的积极参与和努力，其中业务集团是主要的驱动者，业务集团总经理负有关键的责任；CBI+成功的关键在于各业务集团总部与业务集团成员之间的紧密合作，共同分析和明确改进的目标，确定为实现目标需要采取的实际行动。可以说，CBI+已经融入我们的日常运营当中，成为西门子全体员工的行动指引。 　　记者：您可否分享一下自己的管理实践中的某一方面的心得，例如在平衡计分卡应用方面的心得？ 　　郝睿强：平衡计分卡是我们最重要的管理工具之一。我的体会是平衡计分卡首先必须与具体业务相适应，不同业务之间的平衡计分卡不能简单复制。要特别注重界定关键驱动因素和核心业绩指标，确保与组织和体系相匹配，并确定优先顺序；关键驱动因素和衡量指标要适时调整，以体现管理层需要特别关注的领域——不要频繁改变，也不能一成不变。报告的格式应该清晰明了且简单易用；平衡计分卡软件系统必须能够从各种来源导入数据并以图表的形式展现内容；要通过红绿灯显示指标运行状况是否在设定的目标值范围内。另外，平衡计分卡的实施需要高层的承诺和投入；高层团队的沟通要切中主题。 　　记者：在公司日常的管理当中，有什么样的管理工具帮助您提高决策效率和质量？ 　　郝睿强：我个人最经常用到的是与公司员工以及各层级的开放沟通。我确信开放而坦诚的交流是有效合作的前提，对于公司的成长也大有裨益。在这个方面我已经做了很多努力。现在我真切地感觉到整个中国公司在沟通方面比以前进步多了。 　　当然，在西门子这样的大公司里面，开放而坦诚的交流并不是很容易。组织的矩阵当中总是存在很多想法。一方面各个业务集团都有自身的考虑，另一方面要统筹西门子中国公司整体的发展，其中难免会产生一些小冲突——例如哪些方面需要优化，从哪个角度入手比较妥当，等等。特别是在这种情况下，开放的沟通就很重要。我们都是同一家公司的，因此，“西门子一体化”的观念是非常重要的。 　　记者：请您分享一下西门子在鼓励员工创新方面的经验和体会。 　　郝睿强：创新是个很大的词。我认为创新不仅是技术创新。创新意味着改变做事情的方式。流程创新也是很重要的。我本人一直努力以一种开放的态度对待组织机构、产品以及做事方法上的新想法。营造一种鼓励新想法的氛围也很重要，这也是我管理方式的一种。我认为这样能激发一种创新的文化。 　　西门子是一个以创新为己任的公司，技术创新是我们的生命线。在我看来，在中国乃至全世界找到工程师并不是什么难事，而把创新引入新兴市场才是今天的一大挑战。好的创意对于像我上面说到的农村医疗产品市场开发至关重要。我们喜欢那些最棒的最聪明的创意。我经常跟人举微软Windows用户界面的例子。　Windows用户界面起初不是为专家设计的，恰恰相反是为电脑专家之外的人设计的。我认为这是改变世界的一个创新。这样的创新也是西门子想要实现的。比如，以前的超声波诊断设备对探头的把持方式有严格的要求，西门子开发的一种新型超声波诊断设备让医生可以比较轻松随意地操作探头，而且仍然能得到很好的图像。这对农村地区乃至北京这样的大城市的医护人员都很有用。这就是我说的能把我们带向未来的创新。 西门子如何对待社会责任 　　记者：说到“西门子一体化”，我们想了解西门子如何兼顾全球统一的价值观、愿景和企业文化与不同运营地域的本地化需要？ 　　郝睿强：西门子在跨国经营方面具有很长的一段历史了。目前我们在190个国家开展业务，可能只有可口可乐公司比我们覆盖的国家更多。从这点来看，西门子在不同的国家和地区经营业务非常有经验。我们一直在努力成为当地社会的一分子，这点也是企业社会责任的要求，我们坚信应该在开展商业活动的同时回报当地的社会，不仅通过纳税，还有其他的贡献。我们在中国开展了非常广泛的业务。在社会责任方面，我们做了大量的工作，比如像去年地震后的捐款、捐物。 　　第二点，我们认为像中国这样一个具有巨大潜力的市场尤其需要本地化的产品来满足需求。因此我们现在做的就是把我们的产品定义本地化，根据当地的需要重新审视我们的产品开发过程。我认为这也是在中国市场竞争取胜的关键因素。比如，简单地把国际化产品拿到中国的农村地区去可能就不一定受欢迎，因为这些地区需要格外地考虑系统的稳定性、对能源供应的敏感性等。还有，对于某些设备的使用，培训普及的水平非常低。不同的市场需要不同的产品来满足需求，例如发达国家医疗市场一般需要的是高级医疗设备。因此我们必须针对当地市场的需求正确地开发产品，这样才能吸引用户。这也是我们正在做的。从目前的情况看，我们在一些地方做得还是很成功的，但我还不是很满意——我这个人总是缺乏耐心（笑）。 　　记者：请您再进一步阐述一下，西门子是如何将CSR与企业战略相结合的？ 　　郝睿强：企业社会责任是西门子企业战略的一部分。我们不需要将社会责任“纳入”到企业战略，因为它已经是其中一部分了。从维尔纳·冯·西门子先生创建西门子公司以来，西门子就把社会责任当作西门子公司战略的一部分了。而在19世纪中期那个时候，其他公司都还没有对他们的员工讲企业社会责任；现在CSR已经成为大家耳熟能详的字眼了，但在那时却并非如此。 　　因此，在一个国家或地区面临困难的时候，我们会很自然地主动去承担起作为当地一分子的责任。我认为企业社会责任不仅是企业战略的一部分，同时也是企业的命脉。在企业社会责任方面我们也不会去想太多，例如不会为此单独做预算。去年地震来临时，我们当即就做出决定：“是的，我们要去支援！”而且我认为企业的成功在于永续经营，这就需要在基本的价值和短期盈利中找到平衡。这并不矛盾。正如我们前面讲到的，每一个创新都会有一个与之相联系的基本价值，但是企业还要做到适时而变，改变产品组合，改变做事的方式。这两者都是必须的，这样才能成就一个长久发展的公司，不仅对于西门子来说是如此，对其他所有公司来说也是如此。（完） 　　郝睿强博士 　　郝睿强博士（Dr. Richard Hausmann）现任西门子东北亚区首席执行官、西门子（中国）有限公司总裁兼首席执行官。郝睿强博士生于1960年，分别在德国雷根斯堡大学以及美国纽约州立大学石溪分校攻读物理学，于1988年获物理学博士学位，并于同年加入西门子医疗工程集团。1998年，郝睿强博士转到CT业务部，并从2000年4月开始担任该业务部门的总裁。郝睿强博士自2005年1月1日起担任西门子中国总裁兼首席执行官，全面负责西门子在中国的业务活动。并自2008年4月1日起兼任西门子东北亚区的首席执行官。东北亚区包括西门子中国、西门子香港、西门子台湾、西门子韩国、西门子蒙古等公司。

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