新苹果主义

发布人：admin     日期：2012-11-27

缩短创新周期和保持开放！ 有人说孟鼎铭（Bill McDermott）把SAP变成了一家充溢着美式文化的公司，这也许还不是美式精神的全部。 在采访时，孟鼎铭希望SAP成为一家灵活的，不受约束的“云”公司，构建一个开放的生态系统，有许多人成为SAP 的自由软件与服务的设计者提供者，这个系统就像苹果App Store一样，被命名为SAP Store。这个概念在11月15日召开的“SAP中国商业同略会暨SAP全球技术研发者大会”上，引起了与会者的关注。 其实，这只是孟鼎铭2010年2月就任SAP联席CEO以来的一小步。云计算、移动应用这些时髦的术语也成为SAP追逐的目标。孟鼎铭和SAP另一位联席CEO施杰翰把这些时髦的科技概念变成了实实在在的营收。 2011年的第三季财报让低迷了一阵子的SAP扬眉吐气，SAP第三季度总营收为34.09亿欧元，同比增长14%；运营利润为17.55亿欧元，同比增长145%。孟鼎铭信心十足：不需要2年的时间就能帮助SAP实现更好的战略。 这位17岁就拥有自己的公司，24岁成为一家大公司管理者的销售天才，如何再一次带领SAP走向未知的辉煌？ Bill和他的客户价值 孟鼎铭2002年加入SAP时，是SAP最年轻的高管，“当时我去见了SAP整个公司最高的领导层，向他们说了我的雄心壮志：两年的时间内将北美市场的收入翻一番，同时使得SAP能够成为客户满意度最高的一个企业。” 他没有食言。几年后，在他的领导下，SAP美国业绩增长3倍。业务在前四年的年均增长率接近40%，年销售收入达到34亿美元，美国成了SAP的最大单一市场。在SAP全球众多高管中，孟鼎铭一举创造了No.1的销售业绩。 17岁就拥有自己的公司，这让孟鼎铭深刻认识到，公司的转型与变革必须仅仅围绕客户需求进行。进入SAP后，他大刀阔斧，砍掉了13名高管，只留任1名；并对各个部门的主要负责人和服务客户的本地员工进行培训和筛选。 “客户才能决定我们有没有饭碗，我们做的每件事都围绕一个主题，那就是客户的价值。我们把人、流程和技术结合在一起，帮助客户实现他们的价值。这就是我们的价值工程。” 执掌SAP后，他和施杰翰并没有急于去研究“下一步，SAP最应该赚的钱是什么？”诸如此类的问题。他们洞察到了企业与消费者之间的依赖。“用户友好，这是人类的本能。”在“IT消费化”趋势下，企业软件正在迅速变革，企业员工希望在企业软件中也得到Google邮箱、苹果iPad一样的简易体验。“如果SAP无视这种趋势，就可能会被新的竞争者替代。” 当时SAP的状况并不妙。2009年SAP的营业收入较2008年下降了9%，ERP软件也陷入了大客户饱和，中小客户开发不利的境地。许多企业软件公司的收入不同程度受到了影响。 难以置信的是，在盈利状况不理想的情况下，销售出身的孟鼎铭和施杰翰却将SAP自身的变革放在了第一位。他们“迫使”SAP的创新周期降到了6个月，创新速度已经快过了其他企业收购带来的创新速度；而通常一宗大的交易会耗时一年有余，长达12～18个月。与此形成鲜明对比的是，这家以前被认为趋于保守的德国公司，曾被分析师认为在此前的3年里都没有决定好什么时候进入云计算领域。 孟鼎铭的想法是，要给客户持续不断的新价值，公司自身要保有创新的活力。 迟到的加速跑 与宿敌甲骨文比起来，SAP以往的创新动作一度总是显得迟缓。甲骨文却在过去6年并购了78家企业不断弥补自身短板、完善战略。留给孟鼎铭的课题是：如何快速建立自己的新生态系统，抢占先机？ 像苹果那样花费数年的时间建立自己的体系，对于甲骨文、IBM这样已经形成规模的竞争对手来说，唯有并购能够快速实现战略目标。 自去年5月以来，SAP收购了3家企业：移动计算软件厂商Sybase、实时分析技术提供商Hana以及云计算软件Business Bydesign。这三大业务在SAP2011第三财季的收入中占比达到10%。 并购Sybase被视为“伟大的并购”。基础数据库一直是SAP的短板，而Sybase是最后一个独立基础数据库厂商，在移动应用方面业绩彪炳。在2011年11月的全球大会上，Sybase就以30多项移动应用的发布而受到瞩目。 孟鼎铭坦言，“我们对并购有深刻了解，在并购方面取得了很大成功。”这种成功被外界解读为对新兴市场急切的掌控，因此饱含深意。Sybase的一位高管告诉《经理人》：“我们在中国市场的根基和业务量远比甲骨文成功。”这家公司早在十年前就根植中国内地。业内人士认为，Sybase与中国较大的电信运营商关系很好，这是最有利于SAP未来在中国推出移动应用的并购。这位高管也向《经理人》证实，SAP所发布的中国战略中，计划向二三级城市，甚至农村市场拓展，未来还将与Sybase共享分支机构和网点。 并购的序幕才刚刚拉开。孟鼎铭和施杰翰认为，过去SAP的资源过于集中在某些领域了；而按照他们制定的新战略，作为一个开放的系统，SAP应当在移动互联领域持续并购一些中小型公司。2011年上半年SAP将全球支持集团的总部正式迁至北京，作为第二大市场，未来SAP还将斥资20亿美元投资中国，也包括收购一些电子商务和移动互联的本土公司。 这些并购背后蕴含着企业精神的转变。具有强烈工程师精神的SAP，曾经倾向于自己开发所有的产品和服务。现在，它希望通过并购快速建立一个更为开放的新生态系统。 谋夺开放式长尾 孟鼎铭和乔布斯很相像，他们都是伟大的推销员。一个值得关注的细节是，自从2010年第二季度开始业绩好转后，这位频频登上电视接受访问的CEO，时刻不忘手持iPad或者黑莓手机，演示云计算下的端对端即时应用。 “SAP给人们带来了什么？未来的竞争是移动的竞争，企业员工需要在几分钟之内知道解决方案。过去企业可能会将85美分用于硬件和服务，现在只有60美分，将有越来越多的费用用于软件和服务。”孟鼎铭用不容置疑的口吻，刻画未来的企业数据应用的三大趋势： 一是数据更新更快。按照SAP的测算，每18个月，甚至是12个月，企业的数据就因急剧增长而面临更新，“这是为什么并购高性能分析技术提供商Hana的原因。”Hana可满足企业的十大需求：处理海量数据；应对非常复杂的SQL查询；快速响应需求；解决结构化与非结构化数据挑战；即时响应新生成的查询；不构建Cube；需要实时的业务分析；目前平台无法支持一些应用程序；需要对系统环境进行简化，让新旧应用运行在同一架构下；能够提供处理器与刀片服务器的无限扩展能力。 二是移动性。2014年至2016年，移动应用程序用户将贡献6到7亿美元的收入。孟鼎铭说，“我们刚刚推出了30个非常优秀的移动应用；我们可以看到更好的应用是由合作伙伴和我们共同开发的；我们有两百多个移动应用目前正处于合作伙伴开发中。所以我们已经进入了一个移动商业软件的时代。” 三是云平台。“在我们对需求驱动的供应链进行数字化的时候，从客户到董事会，再到供应商，我们对整个价值网络进行优化。这种合作是企业到企业之间，人和人之间合作的优势。对于企业来说，我们最近宣布收购Crossgate，这是能够帮助企业实时进行合作和沟通的平台和技术。SAP拥有近18万家分布在130多个国家的客户，可以打破他们企业的边界，通过云计算的技术进行实时地连通。”在未来，孟鼎铭认为，应当给企业的决策团队一个一体化的平台，包括云计算、移动设备和内存计算。“云的方式更为灵活，不光是企业，个人也可以在上面拥有自己的云。”他认为，SAP的云系统应当是一个彻底开放的平台。 毫无疑问，SAP Store是实现上述理想的一个窗口。事实上，此前SAP在中国的销售已经借鉴了苹果在线商店的模式。SAP2011年采取了新的策略，并首次对外公布了其价格策略；其SAP启动优惠包最低在17万元，而一些模块诸如客户管理等的单个用户月付费有600元、1000元等标准。这是基于不到500人的中国中小企业的定价，这个变化对于SAP来说是空前的。SAP还要实现价格的固定化和透明化。孟鼎铭和施杰翰有时候会认为，现在产品更新的速度还不够快，他们计划让SAP2015年实现收入200亿欧元（约合270亿美元），通过新产品获得四分之一的收入。“苹果就是通过新产品拓展收入来源的绝佳例子。”

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