伟大的公司如何思考

发布人：admin     日期：2014-07-12

伟大的公司如何思考 有关企业的观念和理论应当与时俱进，我们来看看伟大的公司是如何经营和定位自己在当今世界的角色的。传统上，经济学家和金融家认为企业的唯一目的就是赚钱，赚得越多越好。这种急功近利的狭隘观念根植于美国的资本主义制度，它塑造了大多数公司的行为，使得它们片面追求短期利润的最大化以及为股东创造收益。它们的决策都是从财务角度来考虑的。 说它“急功近利”是因为这种偏执的观念使得众多公司无视一个事实：它们掌握着足以影响世界的庞大资源，它们的战略改变着员工、合作伙伴和消费者的生活，而这些人正是公司赖以生存的根基。最重要的是，传统的企业观没有反映出伟大公司是如何思考它们的成功之道的。伟大的公司认为，企业是社会内在的一部分，自工业化时代以来，企业就和家庭、政府以及宗教一样，已经成为社会的一大支柱。当然，伟大的公司也要赚钱，但在选择赚钱之道时，它们考虑的是如何建立经久不衰的体制。它们的投资着眼于长远利益，同时也意识到塑造人和社会的必要性。 在本文中，我将着重阐述一种截然不同的逻辑——社会逻辑或者说体制逻辑（institutionallogic）。许多广受推崇、业绩卓著、经久不衰的公司，正是按照这种逻辑在经营。在这些公司里，社会和人不会事后才得到关注，也不会被利用完了就遭到抛弃，而是企业使命的核心。我对四大洲20多个国家中备受尊崇且经济上大获成功的企业进行了长期的实地调研，在这些研究的基础上，形成了关于企业中体制逻辑所起作用的一些看法。 体制逻辑认为，公司不仅仅是赚钱工具，同时还负有实现社会目标并为公司成员提供更有意义的生活的责任。这种观点认为，一个公司所创造的价值不能仅用短期利润或发放的薪水来衡量，还应该考虑如何来维护那些能够让自己长期繁荣的环境条件。这些公司的领导者在创造财务收益的同时，也建立起了经久不衰的体制。 伟大的公司不会将组织流程视为榨取更多经济价值的途径，相反，在它们构建的框架中，社会价值和人文价值成为了决策标准。它们相信公司是有使命的，并且将通过多种方式满足利益相关者的需求。比如，提供能够改善用户生活的产品和服务；增加就业机会，改善员工的生活质量；建立强大的供应商和商业伙伴关系网；确保经济自立，从而为改良和创新活动以及投资者收益提供资源。 在建立体制逻辑的过程中，公司领导者将经济行为带来的外部影响在内部吸收，从而消除外部影响，并围绕着使命和价值观对公司做出界定。他们采取能创造社会价值的行动——无论这些行动是否与公司制造和销售商品、提供服务的核心职能密切相关。财务逻辑的目标是资本收益的最大化，也就是追求股东价值或所有者价值的最大化，而体制逻辑的要义是在公共利益和财务回报之间寻求平衡。 体制逻辑应该与经济逻辑保持一致，却不必从属于后者。比如，所有公司都需要资本来开展商业活动，维持自身运作。然而，对于伟大的公司而言，利润并非唯一目的，而是一种确保收益得以持续的方式。因此，企业的体制观其实和利润最大化观点一样，并不具有理想化色彩。像研发、营销这类由来已久的活动，本不应与短期或长期利润捆绑在一起，尽管分析师们仍希望二者能挂起钩来。公司若想超越自己的业务组合服务于更高层次的使命，其CEO必须扩大投资范围，涵盖员工授权、情感投入、基于价值观的领导和服务社会等诸多领域。 纵观商业发展史，实业家们创建经久不衰的企业，而这些企业又创建了社会体制的例子数不胜数。比如，美国霍顿（Houghton）家族就创建了康宁玻璃艺术中心（Corning Glass）和纽约州的康宁镇。印度塔塔（Tata）家族不但创建了印度名列前茅的大型多元化企业集团，还在恰尔肯德邦（Jharkhand）建立了“钢铁城”贾姆谢德布尔（Jamshedpur）。随着经济逻辑和股东资本主义逐渐主导商业观念，企业也脱离特定的地理位置，这种企业对社会负责的作风就不再流行了。但是，在今天这个全球化的世界里，企业必须改换思维方式。 全球化加快了变化的速度，来自四面八方的更多竞争对手正在制造着惊奇和冲击。在竞争激烈的全球化经济中，创新受到高度重视，而创新则有赖于人们的想象力、积极性和相互协作能力。全球化并购使得问题更加复杂，并购成功与否取决于组织整合的成效。此外，对企业而言，保持公司目标与社会价值观的协调一致，以获得正当的地位或公众认可，已经是势在必行。跨国公司更是面临着文化匹配和本土适应性等问题。它们不管选择在何处经营，都必须得到当地政府机构、意见领袖和公众的认可。公司员工既是内部执行者，又是外部社区中的公司形象代表。 公司领导者只有把自己看做社会体制的建设者，才能驾驭当今的变化和挑战。我相信，体制逻辑将与经济或财务逻辑比肩，成为研究、分析、教育、政策和管理决策中的一项指导原则。在下文中，我会讲述伟大的公司运用体制逻辑的六种方式，向大家展示体制逻辑如何给它们带来优势，以及这一观念如何从根本上改变领导方式和公司行为。 共同使命 把公司看成社会机构就是给公司一个一以贯之的身份，可以缓冲不确定性和变化带来的冲击。 随着公司不断发展壮大、兼并收购和出售处置，其业务组合经常发生变化，在不同国家的工作角色也不尽相同。那么，究竟什么能给公司一贯的身份呢？要想让人们在不确定的世界采取行动，应该到哪儿去寻找确定性之源呢？答案就是使命和价值观，而非生产出来的产品。此二者是组织身份的核心，能够引导人们去发现能够满足社会需求的新产品。 以印度马恒达集团（Mahindra Group）为例。该公司总部设在孟买，营业收入达110亿美元，经营多种业务，在100个国家拥有117，000名员工。与许多新兴市场的企业一样，马恒达集团的业务范围覆盖了汽车、金融、IT等几十个行业。与那些伟大的公司一样，它煞费苦心地打造了一个以共同使命为基础的企业文化，在差异性中寻求一致性。它称自己是“围绕一个共同使命——提升人们生活品质——而组成的多公司集合体”。 全球化使得组织从某一特定的社会中脱离了出来，但与此同时，公司必须应对多个社会的需求。建立明确的体制价值观有助于解决这个复杂的问题。例如，百事公司提出了“百事公司的承诺”（Performancewith Purpose，原译为“目的性绩效”）口号，把健康作为一个重要诉求，而营养、环保责任和留住人才则是支撑这一口号的三大支柱。“百事公司的承诺”为百事在众多国家的各个业务领域提供了战略方向和动力。 用百事的话说，它意味着公司资源逐渐从“趣味类”（fun for you）产品转向“健康类”（better for you）产品，再转向“有益类”（good for you）产品。“百事公司的承诺”为公司收购和投资行为提供了依据。它促使百事成立了一个全新部门——全球营养集团（Global Nutrition Group），并设立了首席全球健康官等全新职位。它还引导百事公司探索在食品和饮料中降低或去除糖和钠的成分。最重要的是，它为全球的“百事人”提供了统一的身份认同。 领导者能够用体制基础（institutionalgrounding）来弥补商业中的不确定性。伟大的公司能够超越日常性事务或业务组合本身，追求更高层次的目的和意义。找寻意义是领导者的一项核心职责，而使命感能够让组织凝聚起来。体制基础要求人们努力构建和加强组织文化，但又不仅限于此。文化往往是过去行动的副产品，是被动产生的历史衍生物。体制基础则是对某些活动和关系的投资，它可能不会带来即时的业务成果，但是反映了公司的价值观和它赖以长期生存的根本。 体制基础能够让企业在全球变化中免遭覆灭。使命感赋予组织以意义，使得公司成为社会的一名固定成员，联通过去与未来。公司名称可能会发生变化，但其身份和使命将延续下去。2007年，西班牙桑坦德银行（Grupo Santander）收购了巴西雷亚尔银行（Banco Real），将其并入自己在巴西的资产。但实际上，雷亚尔银行的精神内涵远胜于其金融资产的内涵。当时雷亚尔银行的CEO法比奥• 巴尔博扎（FabioBarbosa）被委以建设合并后的桑坦德巴西银行（Santander Brazil）的重任。尽管新组织面临着提高赢利能力的巨大压力，但在巴尔博扎的领导下，雷亚尔银行对社会和环保责任的关注，连同其私人银行业务模式，都全部注入了桑坦德巴西及其母公司。成功的并购无不注重价值观和文化。 1996年，两家瑞士医药公司合并为诺华公司（Novartis）， 该公司的CEO魏思乐（Daniel Vasella）希望新公司的使命既在全球范围内都有意义，又切中整合与增长战略的核心。问题在于，如何为员工们提供能够反映这些价值观的切身体验。当我提出“全球社区服务日”这个当时在欧洲闻所未闻的想法时，诺华应允了。公司允许它在每个国家的分支机构基于各自对“两样历史，一个未来” 的诠释，自行决定如何服务于当地社区。如今，“全球社区服务日”已成为诺华每年在合并纪念日举行的一项活动。 通过服务来声明使命和价值观是伟大公司表述其身份认知的一种常规方式。2011年6月，IBM以在全球范围内提供服务的方式庆祝100周年纪念日。30多万IBM人在全球服务日签字承诺履行共计260万小时的免费服务。服务内容包括为学校、政府机构和非政府组织提供培训和软件工具的使用，其中多款软件是他们特地为这次活动而开发的。服务项目包括在德国的100所学校进行保护隐私和反欺凌培训；在印度为视力受损者开发新型网站，并在50个地点推出；让美国女企业家能够利用小企业资源。无论其中某些软件是否能够被开发成商业产品，IBM公司都无偿提供这些工具，以此来宣示IBM对服务社会的承诺。 长期视角 把公司看成社会机构能让人形成一个长期视角，以这样的视角来看，为实现公司使命和永续经营，任何短期的财务牺牲都是值得的。 公司生存下去需要各种资源，因此财务逻辑要求人们关注数字。但是，当短期财务机遇与体制价值观出现背离时，伟大的公司愿意牺牲前者。体制价值观指导着与公司身份和声誉密切相关的重要事项，如产品质量、目标顾客群的性质和制造过程中产生的副产品。例如，雷亚尔银行建立了一套筛选流程，评估潜在客户的财务状况和社会责任感。银行不会向那些没有通过其环境和社会责任测试的客户提供贷款。这种短期的利益牺牲实质上是为了长期利益而做出的审慎的风险管理。 采纳体制逻辑的公司往往愿意在组织的人力方面进行投资，因为这些投资虽不能带来短期的财务收益，但有助于建立持久的体制。在韩国，1990年代末的亚洲金融危机之后，新韩银行（ShinhanBank）收购了比自己规模更大、历史更悠久的朝兴银行（Chohung Bank），后者曾接受政府救助。收购消息刚一发布，朝兴银行工会的3，500名男性员工——其中不乏管理层的员工——集体剃光头以示抗议，并将剃下来的头发堆在首尔市中心的新韩银行总部门前。在这种形势下，收购方必须慎重考虑是否继续收购行为，如果继续，又该如何安抚朝兴银行的员工。 新韩的领导者运用了体制逻辑。他们与朝兴工会谈判并达成协议，将正式整合推迟3年，在新的管理委员会中给予新韩和朝兴两边的管理人员同样多的席位，并将朝兴员工的工资提升到新韩员工的工资水平。收购方还发放了3，500顶帽子戴在抗议者的头上。在“情感融合”方面，新韩银行投入重金，并多次召开会议，会议的目的不仅仅在于发布战略和运营信息，还在于建立社交纽带和培养“同一个银行”的归属感。从财务逻辑来看，收购方这是在浪费钱。但从体制逻辑来看，这些投资对于确保公司未来的成功至关重要。 这样做的结果是，在一年半时间内，新韩就成功地壮大了两个银行的客户群，朝兴的工会也难以煽动员工对善意收购方的不满。尽管正式兼并还要等到一年半以后，但新韩和朝兴员工已经开始了合作，他们组成任务小组，探讨最佳实践。双方的思想交流使得两个分支机构更加相似。实质上，员工自发组织了起来。到第三年正式合并时，新韩不仅在银行业表现卓著，而且在韩国股市上也表现超群。 情感投入 传播体制价值观能够激发正面情感，调动员工的积极性，促使员工自我监管和同事之间相互监管。 功利主义并不是主导公司业绩和组织内部行为的唯一力量，情感也是一个很重要的因素。情绪是富有感染性的，它会对员工的缺勤率、健康水平、努力程度和精神面貌等诸多方面产生影响。我对某些团队和组织屡战屡胜或屡战屡败的研究（详见我的著作Confidence，Crown出版社，2004年）显示，人与人之间会相互影响，让他人的表现变得更好或更坏。对某种价值观或准则的充分理解，能够激发员工情感共鸣，从而提升他们的投入程度。价值观宣言早已司空见惯，因此问题并不在于公司内部是否在哪儿写着这么一段被称做“价值观”的文字。体制逻辑要求人们把反复重申这些价值观作为工作核心。 我研究过的那些公司CEO——不论公司总部在美国、墨西哥、英国、印度还是日本——都会投入相当多的资源和个人时间为价值观宣言不断注入新的生命，使其历久弥新，并敦促各个层次的经理把传达这些价值观作为一项重要任务。这种做法的意义不在于这些文字本身，而在于传达价值观的过程能让每个人的头脑里都以社会目标为重，在做商业决策时也始终以组织价值观作为指导。 宝洁公司（Procter & Gamble）的高管麦睿博（Robert McDonald）始终认为公司的使命、价值观和原则是企业文化的奠基石，能激发员工强烈的情感共鸣，为公司的各个品牌赋予意义。他在2010 年就任CEO后一个月内，就将公司使命“改善全球消费者的生活”提升为企业战略，要在更多的地方以更全面的方式改善更多人的生活。 比如，在宝洁西非公司，每名员工都有一个可定量评估的使命驱动型目标：今年我触动了多少人的生活？宝洁西非公司的婴儿用品部门建立了帮宝适流动医疗站，以降低当地居高不下的婴儿死亡率，帮助婴儿茁壮成长。该部门还派了一名医生和两名护士在当地随车巡行，宣讲产后护理知识，为婴儿检查身体，推荐妈妈们去医院做后续检查或打防疫针。他们还为妈妈们注册了mVillage短信服务，提供健康贴士和保健问题答疑（在西非，很多穷人都有手机）。每一次流动医疗巡访结束后，每位参与者都能得到两片帮宝适纸尿裤。宝洁员工的情感动力非常强，因为他们意识到自己的产品担当着挽救生命的重任，这让他们备受鼓舞。另外，帮宝适的销量激增，同时西非也已成为宝洁增长最快的市场之一，这也让他们感到无比自豪。 在自视为社会机构的公司里，员工从情感上被工作所吸引，工作的意义存在于整个组织之中，而非难以持久的个人崇拜之中。高层领导者以身作则，传达公司的使命和价值观；同时，使命和价值观又属于每一个人，而且价值观还存在于每一项任务、每一个目标和每一种业绩标准之中。伟大的公司不依赖那些魅力型人物，而是将这种魅力渗透到日常工作之中，让它蔓延到组织的各个角落。 与公共领域合作 要想跨国和跨行业寻找新的商业机会，就必须关注超越公司业务范围的种种公众问题，建立与公共领域的合作关系。在这种关系中，公司高管不仅要考虑商业利益，同时还要考虑社会利益。全球化使得企业更需要加强本地联系，这是全球化的一个悖论。公司要想在各种不同的地理和政治环境下蓬勃发展，就必须在每个国家与供应商、客户、政府官员和公共媒介建立良好关系。只有这样才能在环境和政府官员不断变换的情况下，保证公司的各项工作事务协调一致。这些外部利益相关者在关注公司业务能力的同时，也同样关注公司对当地社区的贡献。伟大的公司既要建立广泛、持久的关系网，也要在事关公司业务的政策事项上拥有一定的发言权。 为解决社会需求而开展的公私合作，越来越普遍，也越来越重要，在采纳体制逻辑的企业中尤为流行。公私合作有多种多样的形式：一、与联合国和其他国际组织合作举办国际活动，比如宝洁和联合国儿童基金会及其他非政府组织合作的儿童安全饮用水项目（Children‘s Safe DrinkingWater）；二、与政府部委或发展署合作推出大型国内项目，比如百事公司在墨西哥与美洲开发银行（Inter-American DevelopmentBank）合作的农业项目；三、为满足社会需求而开发新产品、新服务，比如宝洁在西非与当地公立医院合作；四、短期的志愿者活动，比如IBM在亚洲海啸、卡特里娜飓风、中国及日本地震之后，提供软件来跟踪赈灾物资和帮助失散家庭团聚。 在恪守体制逻辑的公司里，高管们培养与政府官员的良好关系，既不是为了互惠，也不是为了促成某桩特定的交易，相反，即使他们是要影响公共事务，也是本着试图理解当地公共事务的态度，并力求贡献一己之力。例如，在世界卫生组织任职的百事公司首席全球健康官正在筹划一个跨行业项目，应对儿童肥胖问题。IBM的CEO彭明盛（Samuel Palmisano）一年要绕地球旅行六七次，会见各国、各区域官员，讨论IBM如何能帮助他们的国家实现目标。这不是销售或营销行为，而是高层次的对话，彰显公司致力于促进其营业所在国发展的决心。一旦在这些国家出现关乎国家未来的讨论，这种最高层的接触就可以为IBM的其他领导赢得宝贵的发言权。 体制建设需要众人的努力。高层领导者越是关注外部关系，就越有可能让下属参与建设公司与国家和社区的关系，并给予他们奖励。尽管正式承担对外责任的人相对而言只是少数，但很多人都会以志愿行动、参加公共会议和参与社区服务等方式加入到体制建设的工作中来。这样的活动会给员工真正的鼓舞。要说服本地人和常住居民参与社区建设并非难事，他们对这个地方的感情使得他们乐于参与进来。对那些因为工作关系而移居这里的人而言，这样的活动能够让他们将自己的职业角色和如今生活的这片土地联系起来，让他们更有落地生根的感觉。 当公司领导们意识到自己肩负着社会使命时，他们可以选择从地区、国家乃至全球层面参与社会事务。几年前，IBM大中华区的负责人赋予了自己一项外交使命，亲赴华盛顿与白宫官员和美国的政治家会谈，讨论中国作为一个超级经济大国的崛起所带来的影响。他希望看到两个国家的共同繁荣，也相信自己在国际公司的角色让他拥有了一个独特视角。2009年退休后，他仍是IBM的“超级工友”，并由公司出资在美国一所重点大学进行了为期一年的进修，学习医疗卫生知识。2010年底，他回到中国，和中国一家政府机构合作搞了一个项目，依靠IBM的关系，为传统中医建立起基于IT技术的临床实证信息库。 创新 树立一个比赚钱更远大的目标，能够引导公司的战略和行为，为创新打开新思路，帮助人们在日常工作中展现公司和个人价值观。 如果公司领导者能将时间、人才和资源分配给国家或社区项目而不寻求短期回报，或者鼓励一个国家的人为另一个国家服务，这时公司“服务社会”的口号才是可信的。例如，IBM的企业全球志愿服务队（Corporate Service Corp）为了培养未来的领导者，将公司各种类型的最佳人才送到世界各地参加为期一个月的短期项目。对于社会需求的关注，往往能激发创新点子。墨西哥西麦斯公司（Cemex）坚持按照体制逻辑的方式运营，积极关注未满足的社会需求，由此产生出很多创新。比如，抗菌混凝土，尤其适用于医院和农场；防水混凝土，在洪水多发区非常有用；用废旧轮胎制成的路面材料，在那些快速推进公路建设的国家很受欢迎；防盐水水泥，可用于海港和海运设施，这个点子原本出自埃及，后在菲律宾投产。 体制建设能够帮助整个生态系统里的合作伙伴建立联系，带来商业模式的创新。2001年， 为了应对家得宝（Home Depot）和Lowe’s 公司进驻拉美市场带来的竞争压力，西麦斯在墨西哥推出了针对小五金店、名为Construrama的经销项目，为小商铺提供强大的品牌、相关培训和支持，以及便利的进货渠道。西麦斯在寻找合作伙伴时，按照公司价值观，专门找那些在社区有良好信誉的经销商，并拒绝了那些经营策略与公司道德标准不符的经销商。西麦斯拥有Construrama这一品牌，负责组织促销活动，但不向经销商收取费用，它不直接经营店铺，也没有决策权。不过，它要求所有店铺都达到它的服务标准，其中就包括参与社区建设的慈善活动，比如扩建孤儿院或改善校舍。到2005年前后，Construrama项目已经拥有了数量众多的店铺，成为了拉美的一家大型零售连锁店，同时还在向其他发展中国家扩张。 为员工创造机会，让他们利用公司资源服务社会，将有助于推进体制建设目标。诺华的员工会到医院去做义工，亲眼目睹疾病带来的威胁，以及公司药品是如何使用的。2011年，宝洁员工登上“汰渍承载希望”（Tide Loads of Hope）号救援车，到美国南部遭洪水肆虐的社区探访。在这些流动洗衣店里，宝洁的经理们和其他专业人员为当地居民洗叠衣物，与他们结识，了解他们的生活状况。这种交流互动传达了公司价值观，也为员工们提供了宝贵的学习机会。 自发组织 伟大的公司认为，它们可以信任员工，也可以依靠人际关系，而不仅仅是依靠规章制度和组织结构。它们更乐于把员工视为有自主决定能力的专业人士，能够通过自发组织和新创想来协调和整合各项活动。 体制逻辑认为，人并不是贪钱的懒骨头，一心只想出最少的力；人也不是机器人，只靠接受命令就能产生高绩效。相反，员工可以选择实施哪些想法，投入多少努力，以及除了日常工作之外，自己还可以在哪些方面有所贡献。这样一来，资源配置就不仅仅是由正式的战略和预算过程来决定，还取决于非正式关系、自发行动和各层级人员的偏好。 若要完全理解一家公司，就需要了解该公司的社会结构和非正式网络，而要实现最佳业绩，就需要社会投资。以新韩银行为例，两家银行通过社会纽带和人际关系自发整合到了一起，比官方约定的三年整合期限大大提前。双方都自愿在各自总部悬挂对方的标识，以此来表明双方的联合。巴西宝洁公司的管理者全盘改变了战略和组织传统，研发出了高端产品的低成本、高品质替代品。他们自行承担了这个高风险的项目，通过自发组织的方式确保跨职能团队合作更加紧密，与消费者的伙伴关系更加牢固。他们认为自己有义务改善那些无力购买高端产品的消费者的生活。凭借类似的体制逻辑，宝洁公司的一个全球性跨职能小组“喜马拉雅团队”找到了新方法，让大家都能买得起吉列剃须刀，而且让那些经常被理发师用锈刀片或钝刀片刮出血的男士爱上吉列剃须刀。 伟大公司的管理者很清楚，正式的结构不是太过宽泛就是太过僵化，无法为资源和创意的多向流动提供通道。僵化会压制创新。非正式、自发组织、形式多变的临时网络则更富有弹性，能够在人与人之间建立联系，或者能够更快地把各种资源组织到一起。员工的正式角色就好比是一个基地，他们在执行日常任务、发展工作关系、参与团队或团体活动时，都从这个基地出发，不断移动。在矩阵型组织中，依照各自任务维度的不同，每名员工都要向两个或三个上司汇报工作。在我看来，这种组织就像打了兴奋剂似的，员工要同时为多个维度负责，同时参与多个项目，利用各自的网络为所有这些项目聚拢资源，而且通常都无需经过层层决策。 尽管许多工作都有单调乏味和受到限制的一面（西麦斯有很多员工都在工厂里工作，新韩银行的出纳员要长时间待在柜台后工作，每家公司都有久坐办公桌旁的内勤人员），但信任员工，让员工自行选择在哪里工作、什么时候工作、与谁一起工作，能够让员工在工作时更加投入。比如，美国IBM每天约有40%的员工不必进公司，他们可以在家工作，也可以到客户方去工作，除变化工作地点外，他们还可以自行选择休假时间。IBM的在家办公计划，比如2001年在日本开始的在家办公计划，已经吸引了不少政府部门的注意，因为它们希望让拥有技术学位的女性继续工作。在某些情况下，IBM还提供津贴，支持员工购买在家办公的设备。正因为有了这项津贴，一位在印度工作的哈佛毕业生就得以兼顾项目任务和抚养孩子，一位在埃及的软件工程师也得以和丈夫一同迁到迪拜。 体制逻辑认为，要相信员工是关心整个企业命运的，而非仅仅关心自己的工作和升迁；要相信员工能主动做出改进或创新，而不必等待指示或严格遵照岗位描述。如今，岗位描述仅对一部分工作做出了界定，绩效考评和薪资等级也只是部分地反映了员工的活动——那些可能为公司带来最大价值的活动。 一旦员工通过自发组织的方式来创建网络共享信息，新举措或创新往往就会接踵而至。当然，组织必须要鼓励创建这类网络，并通过沟通平台或聚会空间来推动网络共享。不过，发展最蓬勃的网络，通常是由员工自愿发起的，而且做的是出乎上司意料的事。此外，这些自发组织的网络可以让某些被组织抛弃已久的好主意又重获生机。 比如，百事公司在拉丁美洲的三位经理，在十来年的时间里一直有一个共同梦想，要开发适合南方气候、含淀粉较少、合乎环境永续性要求的土豆新品种。他们认为，这项计划应该在土豆的故乡秘鲁开展。后来，这三人分别去了不同地方，不过他们之间仍一直保持联系。尽管多年下来未获积极回应，但他们还是一有机会就提出自己的想法。在他们的极力主张下，公司推出了一款秘鲁产新薯片，引起市场轰动，他们的想法也终获重视。这种薯片采用安第斯地区偏远村庄的小农场主生产的多种颜色土豆制成，不仅富含营养、味道可口，而且还有很好的社会效益。经过了概念验证，梦想终成现实：2010年8月，百事公司CEO卢英德（IndraNooyi）宣布，在秘鲁成立全球马铃薯研发中心，中心负责人就是这“三人组”中的一人。 自发组织的社群有可能成为强大的变革力量，推动公司往原本不可能的方向发展。无权发出正式命令的人可以作为探索者和开拓者参与进来。举例来说，如果没有自发形成的网络，IBM或许会延后发展甚至完全错过两个重大的商业理念：虚拟化和绿色计算。2006年7月，IBM举行了“创新大讨论”（Innovation Jam）。在这场持续数日的网络聊天活动中，超过14万名员工贡献了自己的点子，而虚拟化和绿色计算正是在此次活动后被列为IBM的重点战略事项的。 起初，虚拟化项目只是一个志愿活动，完全存在于正式组织架构之外。大约200名最早使用虚拟平台（比如“第二人生”或其他类似平台）的人，在公司的网上聊天室中相遇，并创建了一个特别小组，小组成员在闲暇时会通过虚拟化身和每周通电话的方式分享各自的想法，有时也会在虚拟世界开通会议专线。经过一年非正式的自发组织之后，这一网络得到了IBM一位高管的支持。之后，公司确定虚拟化是一个新兴的商业机遇，并开始为此提供资金。 至此，我的观点形成了一个完整的循环。如果企业逻辑是把员工视为有自我决定能力的志愿者，实质上就是把员工当成真正的专业人士，他们关心企业能否取得良好的业绩，因为他们相信企业具有重要的社会作用，那么这样的企业就需要有能够鼓舞人心的使命和价值观，从而形成凝聚力和统一的身份识别。而当员工能够自我决定、主动参与时，他们也就容易产生使命感和价值认同。我在本文中论述的六条原则互相关联，并且有很多共通之处。特别是对于伟大的全球化公司而言，体制建设并不是只需开展某些特定的活动，而是一种连贯的、整体化的追求，各种要素互相强化、紧密地交织在一起，反映出了渗透整个企业的思维逻辑和领导风格。 当然，也有很多人持怀疑态度。那些宣称以服务社会为重的企业，往往会受到比其他企业更严格的审查，而它们必须经受得起批评——有人可能会指责它们从经济角度或社会角度来看，实际表现和理想目标之间存在巨大差距。如果企业在行善的同时还赚钱，就会有人批评这些企业。如果企业做了一些好事，但还不足以解决复杂问题，就会有人批评这些企业缺乏勇气或决心。尽管越来越多的人主张建设一种新型资本主义，通过为企业和社会共创价值的方式来寻找双赢机会，但是人们对于企业应该承担怎样的义务仍有争议。 伟大的全球化公司不会坐等堂皇的新理论或是完美的答案。它们的领导者已经在利用体制或社会逻辑来弥补经济或财务逻辑的不足，并以此指引和壮大他们的企业。体制逻辑既无法用成本收益公式来反映，也不能用经济学语言来表达，但它是财务业绩一个强有力的驱动因素。 伟大公司的领导者能够从不同角度解释自己的决策依据。这样，他们就能创造出新的行为模式，重新恢复人们对企业的信心，并改变我们生活的这个世界。

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