二十一世纪企业面对的管理挑战

发布人：admin     日期：2013-12-20

新世纪的管理冲击波 二十世纪互联网浪潮席卷全球，给人类的工作和生活带来巨大变化。进入二十一世纪，伴随着固定互联网日新月异的发展和移动互联网的逐步成熟，这股浪潮带给人类的将是深远、持久的改变。作为实现经济成长的器官，企业的所有活动都已经随着这股浪潮而改变，不管企业是否愿意，它们也要主动或被动地接受，否则迟早会被淘汰出局。作为企管人员，需要深入研究在新浪潮的冲击下企业如何面对新的管理挑战，如何积极主动地开展管理工作，为企业健康发展保驾护航。 全球化与“世界是平的” 很显然，互联网创造了“地球村”，使过去生活在五湖四海的人类感觉就象是生活在一个村庄，世界变得触手可及。“世界是平的”，这是《世界是平的》一书的作者托马斯•弗里德曼创造的新鲜术语。“世界是平的”就等于“全球化3.0”，即全球化进程的最高阶段。弗里德曼开篇即展示了新世纪的风景：鼠标轻点，不管身在何处都能轻易调动世界的产业链条。因此可以说，在信息时代，世界变得更小，个人变得更强大。 依托于互联网产生的新的商务模式——电子商务，使得小企业能够和大中型企业及世界一流企业竞争，这是电子商务的特征所决定的。一台电脑、一个委托管理的网站就能使一个小型企业的业务遍及全球。因此，在因特网时代，小企业依然能利用灵活机动的运作模式求得生存和发展。而且，只有在因特网时代，才能演义像雅虎、亚马逊、戴尔这样的小企业在短短几年、十几年发展成为世界一流企业的神话。当然，我们也必须认识到，电子商务也能帮助大型企业不断细分市场，发现并满足这些市场需求。因此，因特网时代的商务运作更富有挑战性，竞争将更为激烈。 彼得•德鲁克1在其著作《下一个社会的管理》中谈论了全球化经济中多国公司向跨国公司转型的问题： 在全球化经济中，企业会逐步迫使自己从多国公司转变成跨国公司。传统的多国公司是指在国外拥有子公司的某国公司，这些子公司是母公司的翻版。例如，一家美国制造公司的德国子公司是独立运作的公司，制造的所有东西几乎都在德国销售，在德国购进原材料，而且雇佣的人几乎全都是德国人。 今天，大部分从事国际业务的公司，其组织架构仍然是传统的多国公司形式。但是向跨国公司转变的过程已经开始，而且进展迅速。公司所提供的产品和服务可能是相同的，但其结构已有了根本的差别。在一个跨国公司中，只有一个经济单位，就是全球。销售、服务、公共关系和法律事务属于地区性的，但零件、机器、规划、研究、融资、市场、定价和管理，都是根据全球的观念进行考量的。 迈克尔•波特2在其著作《竞争论》中也谈论了全球化经济中多国公司向跨国公司转型这个问题： 我们对全球化成功企业的战略所做的调查发现，相当多跨国企业有全球化的潜力。今天，几乎所有产业都已经全球化了，以前非全球化的产业（例如汽车和电视机业），如今都走上全球化之路。今天，企业必须看到变迁中竞争互动的潜力，找出对自己有利的方向，进而由跨国本土化竞争形态，迈入全球化竞争形态。由于没有行业天生就是全球化产业，企业必须冒险，投下全球化竞争必须的投资。 由此我们可以看到，在信息时代，转型是对每一个企业的要求。你可以立足于本土求得生存和发展，但是你必须拥有全球化的视野和随时应对来自全球的竞争和挑战。与其被动地接受竞争和挑战，不如主动出击迎接竞争和挑战。 所以说，企业终究是要融入到全球化经济中并参与竞争。迈克尔•波特2对即将进入全球化市场竞争的企业提出了忠告：在准备进入全球化竞技场前，企业必须先决定所属产业的特色，是否有利于全球性竞争。谨慎检视这个行业的经济面，将会凸显出它在全球竞争中的成熟程度。 企业进入全球化市场往往不是一步到位，通常要经过三个阶段3：阶段Ⅰ是向国外出口或从国外进口；阶段Ⅱ是雇用外国代理商销售组织的产品或与国外的制造商订立全责来制造组织的产品；阶段Ⅲ是在全球业务中的投入最为积极的一个阶段，涉及许可证贸易、特许经营、战略同盟、合资企业或外国子公司。 解读国际管理大师眼中的六个挑战 彼得•德鲁克是当代国际上最著名的管理学家，被称为“大师中的大师”，在其著作《21世纪的管理挑战》中，他提出了二十一世纪管理者面临的六个挑战4：管理的新范式、战略—新的必然趋势、变革的引导者、信息挑战、知识工作者的生产率、自我管理。这里，笔者结合自己的理论研究和管理实践，尝试着解读大师提出的六个挑战，仅供读者参考。 挑战1：管理的新范式 大师的观点：只要能影响组织的绩效和成效的，就是管理的中心和责任，无论是在组织内部还是组织外部，无论是组织能控制的，还是完全不能控制的。 企业身处一个多变的环境之中，不确定性因素很多。相对而言，企业内部的不确定性因素要少得多，也容易控制，而企业外部的环境则非常复杂，充满了变数。这些不确定性因素都会变成影响企业经济绩效波动的重要原因，因而必须加以管理。对于以利润求生存和发展的经济实体，自然需要勇于面对挑战，要将军事战场上打得赢要打，打不赢也要打的气势和决心移植到商业战场上。毕竟，企业的竞争对手也同样面临着相同的环境，也同样需要解决可控性问题，将不可控性问题转化为可控性问题或将其不良影响降至最低。因此，有企业家戏称在市场竞争中比竞争对手快一步就行的论调也是有一定的道理的。 在解决企业内部的可控性问题和不可控性问题方面，企业可以通过不断加强精细化管理实践活动，逐步压缩不可控性问题产生的空间，将不可控性问题转换成可控性问题。读者可以借鉴我的博客中《像企管总监一样思考：突破战略执行的困局》有关的文章，推广、实践战略执行管理体系和流程管理体系，将组织的精细化管理实践活动逐步提升到更高的水平，从而提升企业掌控内部环境的能力。 在解决企业外部的可控性问题和不可控性问题方面，企业除了可以通过不断加强精细化管理实践活动外，需要运用价值网络来规划与外界的相关政策和公共关系策略。所谓价值网络，就是以企业为中心，围绕企业分层列示出所有与企业有关的外界机构（包括政府部门、社会团体、学校、社区等），分析企业在创造价值过程中它们所起的作用和影响，展示企业与它们共同创造价值的关联度。具体情况可以参考某消费类电子制造公司价值网络图。 通过企业的价值网络图，企业可以找出影响企业经济绩效的外部因素，并将影响因素分类为可控性和不可控性两种，按照影响程度进行排序。在此基础上，企业可以提出相应的对策措施并逐步实施，从而提升企业掌控外部环境的能力。 挑战2：战略—新的必然趋势 大师的观点：五种必然的趋势成为战略赖以存在的基础：（1）发达国家越来越低的人口出生率。越来越低的人口出生率会产生无法估量的巨大政治和社会影响，也会在经济和商业上带来深远的影响。（2）可支配收入分配上的变化。只有在掌握可分配收入的分配趋势和任何分配上的变化，并顺势而为后，企业和非营利性机构等组织才能制定相应的战略。他们不仅需要数量上的信息，而且还需要进行定性分析。（3）定义绩效。企业想超过成功企业平均30年的寿命，需要发展出新的评价标准，需要采用非财务的手段定义绩效，使得绩效的定义能够适合知识工作者的特点，并能发挥他们的作用。这不是一种以财务手段衡量的回报，而是“价值”上的回报。（4）全球竞争力。所有组织都必须将全球竞争力视为一项战略目标。任何组织，无论是企业，还是大学，或是医院，除非达到本行业表现优异的组织（无论位于世界的哪个地方）设定的标准，否则是没有生存的希望的，更不用说取得成功了。（5）经济上的全球化与政治上的分裂显得越来越不协调。世界经济日趋全球化，国家疆界成为阻碍全球化发展的成本中心。企业和越来越多的其他组织再也不能按照国家经济和国家疆界规定自己的经营范围，他们必须站在世界的高度，按行业和服务定义他们的经营范围。当然，政治疆界并不会消失。 企业作为经济成长的器官，无时无刻不在受到国内乃至全球环境的影响，宏观环境对企业的发展产生长期和深远的影响。正如上面第一个挑战中所谈到的企业外部诸多不确定性因素需要企业慎重解决一样，作为引领企业达到预定目标的企业战略，必须要基于对企业内、外环境的精确分析和判断。 大师在上述谈到的五种必然的趋势，肯定会直接影响企业战略的制定和实施。企业要做的是结合自身的情况认真分析，确定五种趋势影响企业的程度并采取相应措施。 对于中国企业而言，人口出生率倒不是一个大问题，但是人口统计数据却能带给企业许多有用的信息，因此，企业需要深入分析全国和各省市区的人口统计数据，找出企业发展的机会点并采取相应措施。 可支配收入分配上的变化历来是企业发展研究关注的重点，由此可以影响企业业务发展方向和行业格局调整，催生出一些新兴产业。 绩效管理评估由过去以财务指标为主转为结果性指标（财务指标）和过程性指标兼顾的态势。KPI和平衡计分卡（BSC），尤其是后者很好地考虑到了结果性指标（财务指标）和过程性指标兼顾的问题，这是基于企业短期目标和长期目标平衡的需要。 至于全球竞争力问题，读者可以参考本章前面有关全球化的讨论。同时，企业需要引入标杆管理和最佳实践交流活动，通过此明确企业与优秀企业之间的差距及努力的方向和行动措施。落后就要挨打，这是一个通俗的道理。企业只有不断努力，超越自己的过去和竞争对手，向优秀的竞争对手看齐，才可能在竞争中存活乃至胜出。 在信息时代，跨越国界的经济与泾渭分明的政治这对矛盾被放大了，前者也挑战了后者。毫无疑问，在新经济时代，企业需要国际化和全球化的视野。同时，企业在开展全球竞争时，一方面要利用国家有利的政策提升竞争力；另一方面，要防止国家疆界带来的经营风险。 挑战3：变革的引导者 大师的观点：我们无法左右变革。我们只能走在变革的前面。在21世纪变革是司空见惯的事情，而且变革是令人痛苦和需要冒风险的，需要做大量艰苦卓绝的工作。但是，除非组织以引导变革为己任，否则任何组织（企业、大学或医院）都不能幸免于难。在一日千里的结构性调整浪潮中，惟一能够幸免于难的只有变革的引导者。变革的引导者视变革为机会。他们主动寻找变革，知道如何发现恰当的变革良机，了解如何在组织内部和外部发挥变革的作用。 惟一不变的是变。在企业内、外部环境巨变的今天，企业必须求变，在变中求生存和发展，否则只会被无情地淘汰。企业需要在人口状况变化、技术创新和全球化等问题的压力下保持竞争力，就要用更快的速度进行变革，这一趋势越来越明显5。 企业主动求变，方能抓住先机，迅速发展。企业要争取第一移动者优势（First Mover Advantage），进入蓝海。所谓第一移动者优势，就是企业进入了没有竞争对手的领域，并因为保持比潜在的竞争对手更低的运营成本或提供给客户竞争对手无法模仿的产品而获得的竞争优势。企业只有追求价值创新和变革，才有可能获得理想的结果。 然而，变革不是一项短期的工作，也不是一件容易的事。成功地进行变革管理，是一个持续不断、一直进行的过程，是一个科学和艺术紧密结合的过程，这样才能确保企业的战略，组织结构和各种流程能够统一起来5。这要求管理者能够学习变革管理专业知识或者接受变革管理专业培训，熟练掌握变革管理流程和原则。只有如此，企业才有可能在变革中取得成功，成为变革的引导者而不是跟风者。 挑战4：信息挑战 大师的观点：新兴的信息革命发端于企业，始于商业信息，但是它肯定会席卷社会中的所有组织。它将从根本上改变企业和个人对信息的认识。它不是一场技术、机械、技巧、软件或速度的革命，而是概念上的革命。领导这场革命的不是IT技术人员，而是会计人员和出版商。在信息时代，IT没有取代印刷业，而印刷业却利用电子技术，通过这个渠道销售以印刷为载体的信息。企业和个人都将需要了解他们需要什么样的信息和如何获得这些信息。他们必须学会组织信息，使信息成为他们重要的资源。从长远的角度考虑，外部信息可能是管理人员开展工作所需的最重要的信息。 对于上述这番言论，彼得•德鲁克1在其另一本著作《下一个社会的管理》中进行了很好的阐释： 信息革命的影响才刚刚开始显露出端倪，而推动这种影响的并不是“信息”本身，不是“人工智能”，也不是电脑和数据处理，而是10-15年以前人们未能预见到或谈论过的“电子商务”。互联网的崛起，使得互联网成为全球产品和服务的主要流通渠道，甚至还成为管理与其他专业人才的流通渠道。也许互联网最终会成为全球最主要的流通渠道。这种变化将对经济、市场及产业结构，产品、服务及物流，和随之而来的对消费市场的细分、消费者行为及价值，以及就业和劳动力市场产生深远的影响。不仅如此，这种变化对社会与政治所产生的影响会更大，更重要的是，它将完全改变我们对自己以及对整个世界的看法。 …… 电子商务在信息革命中的地位，就像铁路在工业革命中的地位一样，是史无前例的全新发展。而且电子商务像170年前的铁路一样，创造了新的热潮，迅速改变着当今的经济、社会和政治。 随着市场竞争的不断加剧，企业会计人员的角色主动或被动地在发生很大变化，会计管理变成了管理会计，也就是说会计人员要从简单的记账与提供数据转变为向企业高层管理者提供会计信息和经营活动分析报告。解读会计信息变得十分重要，对会计数据与会计信息的准确性和及时性提出了更高的要求。因此，不难发现企业倡导引入信息化的是会计人员。其实，从根本上说，倡导信息化的是企业的管理者，是他们需要更高质量的会计信息所导致的必然结果。 信息技术使印刷业比以前更充满了活力。大量信息技术的应用，例如电子扫描仪和文字扫描仪的使用，使得电子版文档与书籍和纸质版文档与书籍之间的转换更为快捷，传播更为迅速。印刷业的商业模式和供应链也因此在发生巨大的变化。 在信息化时代，信息流对于企业经营管理而言至关重要。在新经济时代，企业实际上是一个能力的集合体，透过核心竞争能力可以看到组织的整体实力。应用信息技术实现数据集成、信息集成，更要进行信息资源、物资资源和能量资源的整合和优化，从而能够通过系统分析、系统设计和系统优化，使各要素协调发展，实现组织竞争力的整体提高6。 迈克尔•波特2也强调了信息技术在提升企业竞争力方面的作用： 经过广泛的产业调查，我们发现信息技术正以三种方式改变竞争的规则。首先，信息技术的进步正改变产业结构。其次，信息技术是一种重要性日增的杠杆工具，企业能用它来创造竞争优势。竞争者若竞相模仿产业龙头的战略创新，龙头企业通过信息技术追求竞争优势，通常会引发扩散效应，因而影响产业的结构。最后，信息革命会孕育全新的行业。这三个效应对了解信息技术如何影响特定产业，以及如何制定有效的应对战略非常重要。 因此，企业需要结合自身发展情况和需要编制支持企业战略的IT战略规划，逐步开展企业信息化建设工作，为提升企业的整体竞争力创造可能。 挑战5：知识工作者的生产率 大师的观点：20世纪，企业最有价值的资产是生产设备。21世纪，组织（包括企业和非营利性组织）最有价值的资产将是知识工作者及其生产率。在发展中国家，特别是靠制造业的体力劳动来维持社会和经济发展的国家，体力劳动者的生产率和生产设备仍然是最有价值的资产。在发达国家，知识工作者的生产率是关系到他们的生死存亡的首要要求。否则，发达国家是无法自力更生的，更不可能保持他们现在的领先地位和生活标准。要提高知识工作者的生产率，企业必须像对待固定资产一样对待知识工作者。企业的重点是有组织、有目的地帮助知识工作者掌握他们应该掌握的知识、肩负起他们应负的责任和贡献出他们应贡献的生产率。未来，企业和其他组织的生存能力将日益取决于他们在提高知识工作者的生产率方面所具有的“竞争优势”。在这方面，首要和最基本的前提条件是他们是否能够吸引和留住最优秀的知识工作者。 21世纪最热门的话题之一是“知识管理”，而作为掌握知识的知识工作者也成为了企业重点关注的对象。发达国家的知识工作者密度远远高于发展中国家，这是国家间劳动分工使然。制定行业标准似乎成了发达国家的爱好，其实这是国家竞争力不同所导致的直接结果。靠卖标准赚钱，也就是靠卖知识赚钱。这样，知识工作者自然成了香饽饽，全球范围掠夺人才就成为了发达国家的首要任务。 于是乎，外包成为了一种时髦和新的劳动分工模式。在供应链上，供应链的主导者通常掌握了利润分配的话语权和获取了丰厚的利润，而受理外包业务的企业则只能接受低廉的回报。为了改变自身的命运，受理外包的企业及其国家也需要深刻检讨自己的行为，投入到扩大知识工作者队伍及提高其生产率方面来。 这样，不论知识工作者身处何方，在哪个国家，他们将成为国家和组织的焦点人物。在企业中，知识工作者的地位将不断提高。吸引人才和留住关键人才成为企业极其重要的工作，甚至是最重要的工作。企业之间的竞争最终表现为人才的竞争，说的就是这个道理。 挑战6：自我管理 大师的观点：越来越多的劳动者和大多数知识工作者将需要自我管理。他们需要清楚地知道：自己是谁，有什么优劣势，自己的做事方式和价值观是什么，能够做出什么贡献，所需要承担维系人际关系的责任和自己下半生的规划。同时，他们也要清楚与自己共事人的优势、做事方式和价值观。劳动者还需要明白：对绝大多数劳动者而言，他们活得比组织长，因此需要为下半生和不一样的下半生做好准备。事实上，自我管理是人事上的革命。它要求个人，特别是知识工作者展现出全新的面貌和做出史无前例的事情。这是因为，它实际上要求每个知识工作者都从首席执行官的角度思考问题和做事情。 在我的博客中《像企管总监一样思考：突破战略执行的困局》有关个人品牌的文章，笔者谈到了个人职业发展问题，这是加强自我管理非常重要的一个方面，也是一个非常基础的工作。在市场竞争日益加剧和就业压力逐渐加大的今天，个人品牌不再是一个美丽的词语和口号，你需要用实际行动不断打造属于你自己的品牌，对外推销自己和提供你的服务。史蒂芬•柯维7在其著名的著作《高效能人士的七个习惯》中强调：人生最值得的投资就是磨炼自己，因为生活与服务人群都得靠自己，这是你获得生存和发展的最珍贵的工具。他还一针见血地指出工作本身并不能带来经济上的安全感，具备良好的思考、学习、创造与适应能力，才能立于不败之地。拥有财富，并不代表经济独立，拥有创造财富的能力才真正可靠。因此，精心培育你自己，实现有目的、有步骤的个人品牌积累确实极为重要。 协同意识和合作精神是对每一个人的要求。要想高效地合作，你必须清楚地了解你的合作伙伴。知己知彼，百战不殆，要求团队不仅要深入了解竞争对手，同样也要求团队成员之间相互深入了解和掌握对方的秉性、优缺点等，以便协同作战。 个人的职业生涯通常要长于一个组织的寿命，换句话说，在你的职业生涯中，你注定要服务多家企业或者是自己创业。基于这一点，打造个人品牌就更为关键了。在笔者看来，将自己视为一个企业或者是一个战略业务单元（SBU）来经营或许是一个不错的主意。当你这样定位后，你服务的企业将是你的客户，你的同事成为了你供应链上的上下游合作伙伴。这样，你需要有品牌意识和服务意识，尽可能多的提供为供应链增值的活动；否则，劣质的服务只会使客户或供应链上的成员伙伴抛弃你。如果你做到了这一点，你就是在从首席执行官的角度思考问题和做事情。 企业发展和品牌建设要有所为，有所不为，个人发展和个人品牌建设也是同样如此。不管是企业也好，个人也好，都是在有限的条件和受约束的情况下做事，因此，自制力对于企业和个人都非常重要。拿破仑•希尔8指出：“在你成功的道路上，你最大的敌人实际上并不是缺少机会，也并不是资历的浅薄。你的成功的最大敌人就是缺乏对自己情绪的控制。”他同时总结了培养自制力的七个步骤：控制自己的时间（Clock）；控制思想（Concept）；控制接触的对象（Contacts）；控制交流的方式（Communication）；控制承诺（Commitments）；控制目标（Causes）；控制忧虑（Consern）。 另外，笔者认为要做好自我管理，必须要有强烈的紧迫感，否则你也会成就不大或者是毫无成就。“人无远虑，必有近忧”，忧患意识能够产生紧迫感。博恩•崔西9也谈到了紧迫感和执行力两者之间关系：为了激发自己进入这种理想状态，我们必须在心里培养一种“紧迫感”。紧迫感是一种个体内在的动力和渴望，是想要尽快开始并完成一项工作的冲动。这种动力是一种迫不及待的情绪，能促使你立即行动起来，并把这种状态一直保持下去。在感觉上，就好像我们在和自己赛跑一样。 在海上冲浪 在信息化浪潮席卷之下，新的管理挑战不断出现，企业犹如在大海上行进的船一样，需要面对许多可以预见或不可预见的问题和风险。如何让企业之船能够驶得更平稳、更远，企业需要统筹兼顾的事项很多。除了一般企业都要关注的事项外，笔者认为在新的竞争环境下企业还需要格外关注四个问题：企业目标与定位；情报部门建设；团队打造；工作氛围。 清晰目标，志存高远 在大海上行进，最害怕茫无目的。在商海中博弈，最害怕没有清晰的目标。企业运作必须要做到规范，按照战略管理的要求明确企业宏观和微观管理目标和相应要求。如果没有清晰的目标和远大的理想，就没有郑和七下西洋的成功壮举；如果没有世界范围内普及电脑的远大目标，比尔•盖茨就不可能创造微软帝国。 因此，不论是企业还是个人，都需要有清晰的目标。作为企管人员，更是要有强烈的目标意识和目标管理能力。企业需要非常慎重地确定该企业的使命、价值、愿景、战略及其战略目标等。编制个人的使命、价值、愿景、战略及其战略目标等职业生涯发展规划，可以我的博客中的相关文章。 加强企业的情报部门 世界政治的持续和平似乎使军事间谍难以象二战时期那样有精彩纷呈的表演机会，国内市场竞争和全球化竞争加剧使得经济间谍有了施展才华的舞台。获取信息情报成为企业竞争致胜的重要因素。企业的情报部门也由此迅速提升地位，成为企业商业战争中的重要作战部门。正如本章前面谈到的信息挑战，没有准确的信息作支持，企业运营决策将变得低效，甚至充满风险。 知识管理部门就是企业的一个情报部门。对企业内部，他们负责收集整理、提炼、传播知识，将有用的知识传递给需要的部门和员工。同时，负责企业管理知识的安全管控工作，防止企业实践知识外泄。 对企业外部，知识管理部门负责收集行业标杆企业运营情报和竞争对手最佳实践活动动态，将行业最成功经验吸收转化为本企业的行动方案和管理标准，并迅速将有价值的信息传递给需要的部门。 团队使巨轮走得更远 科学研究表明，相对于独自飞行，大雁的这种V字队形增加了71%的飞行距离。从大雁的团队协作中我们能够深刻地感受到团队的力量，以及由此产生的良好效率和效果。所谓团队，就是由拥有知识互补的技能、共同的目标、一致的绩效目标、承担责任的共同方式的人组成的小规模团体。越来越多的数据显示使用团队后生产力和质量得到了提高，员工士气也大涨10。这也是团队合作越来越受到企业关注的原因之一。 那么，为什么团队比个体更具有活力和运营效率呢？创新思维之父爱德华•德•波诺11为我们从一个方面作了一个有力的阐释：从我的经验来说，个人思考更能够原创出一些主意，并打开全新的思考方向。但是，一旦主意创造出来以后，进行团体思考则会有它的优势。团体成员能够发挥人多的优势，不断充实这个新的创意，并从原创者本身没想到的各种方向去发展这个创意。在这一点上，团体成员多元化的经验变成了一种宝贵的资产。中国俗话说：“三个臭皮匠，赛过诸葛亮”，也是说明团队的力量远胜个人。 “充分发挥人的长处，才是组织存在的惟一目的。”彼得•德鲁克建设性地指出组织存在的价值。作为各个层面的团队领导，上至董事长、总裁等高层管理者，下至基层主管甚至班组长，都要代表组织承担这个同样的使命和责任。在具体的人力资源管理实践中，彼得•德鲁克12总结了卓有成效的管理者用人所长的四个原则： 第一，不会将职位设计成只有上帝才能胜任。第二，职位的要求要严格，而涵盖要广。这是说，合理的职位，是对具有才干的人的挑战。同时因为职位的涵盖很广，所以人们可以把与任务有关的优势转化为确实的成果。第三，在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。换言之，有效的管理者在决定将某人安置于某职位之前，会先仔细考虑这个人的条件，而且他考虑时绝不会只局限于这个职位。第四，卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时，必须容忍人之所短。 在信息时代，互联网使大量的远程合作变得更为便捷，也造就了大量的虚拟组织和虚拟团队。在冰冷、虚无飘渺的互联网虚拟空间中，组织的团队领导者如何消除不利因素，使团队更具凝聚力和战斗力变得格外重要。Judith A. Ross13给出一些建设性的意见： 你必须像对待坐在你对面的同事那样，对虚拟团队响应及时并担负承诺。必须让他们知道，你的大门是敞开的，即便他们看不到大门。你必须明确每个成员的角色，了解其长处与弱点。并且，你还必须突破自身的藩篱，包容文化差异—即使这意味着改变自己的若干习惯。 在笔者看来，要想打造优秀的团队，作为团队领导者，最重要的是要远离灾难心相，拥有幸福心相。所谓灾难心相，就是总把一些消极、不好的东西与自己挂钩或者总是消极地看待问题，例如，认为同事不喜欢自己、社会环境混乱不堪、自己家庭不幸福等等。与此相反，所谓幸福心相，就是总从积极和正面的角度看待问题，认为一切都是美好的，即使有些现在似乎不好，但是未来会变好。拥有幸福心相的个体，会从心底热爱周围的同事、亲朋好友，认为他们都在帮助自己，自己也在帮助他们，万事万物也在和他自己形成良性的互动。有研究资料表明，拥有灾难心相的人，灾难常常与之相伴，拥有幸福心相的人，幸福如影随形。作为团队领导者，你需要永远保持一副幸福心相，对团队目标充满持久和坚定不移的信心，热爱你的团队成员，心里暗示整个团队充满活力，你们在相互帮助并最终能够实现共同的目标。若如此，你的团队将变得持久优秀，也会持续前进，取得更大的成就。 在工作中享受，在享受中加速前进 在笔者看来，我们没有必要去严格区分工作和生活。如果我们仍然以个体作为一个企业或SBU来看待，则家庭成为了支持部门，而个体所服务的企业就是客户，因此，工作和生活不可区隔，也不必有意区分。取而代之的是，我们只需要在一天或一生中的不同时间阶段扮演好自己的角色就行了。我们不仅要扮演好职业角色，也要注重生活中的角色扮演。在工作中，同事之间需要相互关照以营造良好的工作氛围；在生活中，亲朋好友之间也需要相互关心以营造良好的家庭氛围。 要想营造良好的氛围，愉快地工作和生活，热忱是你必不可少的东西。拿破仑•希尔8强调了热忱的重要性： 做任何事情必须具备一个条件，那就是—热忱的态度。对此我们应该是深信的。只要有了这个条件，对于任何人，都不会失败。同时，我们也应该相信，只有对工作有热忱的人，才能愉快地工作着。 …… 热情将会赋予成功和成就以巨大的能量，是成功与成就的来源。你的成功的热忱和热情愈强，那么你的意志力将会越强，成功的几率也会更大。 …… 热情还有助于你将潜意识中的巨大力量释放出来，从意识上说，平常的人是根本无法与天才相比拟的。但是，从大多数心理学家的研究成果表明，潜意识的力量要比意识的力量大得多。 既然工作和生活是你人生供应链上不可分割的部分，因此，笔者主张用热忱去实现享受工作、享受生活的理想状态，这样你会在工作和生活中加速前进，你的人生的成就将会最大化。 竞争永远没有终点 人生就象一场马拉松比赛，在你离开人世前永远不会结束。企业之间或者说企业群体与企业群体之间的竞争也是一场马拉松比赛，是一场没有终点的比赛。因此，不要因为一时的失败而垂头丧气、一蹶不振，也不要因一时的成功而手舞足蹈、得意忘形。这只是一个阶段性的事件，你需要在成功或失败的地方重新启航，因为竞争没有终点。 不要违背大自然的规律 适者生存是大自然的一个规律。世间的万事万物相生相克、此消彼长，也是顺应这个自然规律。适者生存的自然规律同样适用于企业。企业只有生产销售满足客户需要的产品和提供客户需要的服务，才可能保持持续发展的可能，否则这个企业也是不适应市场竞争的环境，终究会被市场淘汰。 没有永远的胜者，只有此起彼伏、各领风骚。这是企业之间竞争结局的真实写照，也是自然界竞争的规律。打败竞争对手，或许只是让这一扇竞争之窗暂时或永久地关闭，但是，新的竞争之窗也同时开启。再优秀的企业，也有终结的时候，但是自然界的竞争规律将永存。因此，作为企业家或管理者，深明此理将有助于自己拥有豁达的心胸，保持清醒的头脑和持久的信心。 永远不要停下你的脚步 竞争没有终点，也没有永远的胜利者，因此你不要有任何理由或借口停下自己的脚步，而是应该不断进取，勇往直前。 不要养成万事俱备以后才行动的习惯，你应该尽可能预料生活和工作中的种种困难，并尽可能快地行动起来8。在发生困难时，要勇敢地面对现实。国内一位著名的企业家说过一句形象的话：“要在战争中学会战争。”敌人是不会让你学会如何打仗后再发动战争的，你必须在战争中不断总结战争经验和学会打仗。另外，现代战争不象古代战争，它是不可能按照双方摆好阵势而后进行PK的模式进行，而是多以闪电战的形式出现，出其不意致胜。同样地，在商业战场上，没有等待，只有不断进攻，以抢占更多市场份额和最大程度地获取利润为终极目标。因此，立即行动、持续改进应该是对各级管理者的一个根本要求。 行动不一定成功，不行动一定不会成功，换句话说，只有持续行动才可能创造伟大。世界上著名的保险推销员贝德佳总结自身成功经验时指出：“世界上最伟大的事都是人做出来的，而他们事先并不知道自己能够做到。虽然先不知道，他们仍然前进，并且做到了。”他的成功是对持续行动产生良好结果的最好的注释。 当你遭遇挫折或者遇到困难时，要聚焦于问题，以解决问题为第一要务。若如此，你总能找到合适的解决方案。凡禹14总结指出：如果使用的方法不能奏效，那就改用另外一种方法来解决问题。如果新的方法仍然行不通，那么再换另外一种方法，直到找到解决眼前问题的钥匙为止。任何问题总会有一把解决的钥匙，只要继续不断地、用心地循着正道去寻找，终会找到这把钥匙。因此，在寻找解决问题的钥匙的路上，保持恒久的热忱和幸福心相是至关重要的。 参考文献 1、彼得•德鲁克 2002，下一个社会的管理，蔡文燕译，机械工业出版社，北京。 2、迈克尔•波特 1999，竞争论，高登弟，李明轩译，中信出版社，北京。 3、斯蒂芬•P•罗宾斯，玛丽•库尔特 2002，管理学（第七版），孙健敏，黄卫伟，王凤彬，焦叔斌，杨军译，中国人民大学出版社，北京。 4、彼得•德鲁克 1999，21世纪的管理挑战，朱雁斌译，机械工业出版社，北京。 5、Christopher G. Worley & Yvonne H. Vick 2005，‘管理变革六原则’，世界经理人，2007年5月。 6、李里平 2005，‘IT，变革管理的第四种力量’，经理人，2005年9月。 7、史蒂芬•柯维 1989，高效能人士的七个习惯，高新勇，王亦兵，葛雪蕾译，中国青年出版社，北京。 8、拿破仑•希尔 2002，成功致富，乔斯编译，内蒙古人民出版社，呼和浩特。 9、博恩•崔西 2001，吃掉那只青蛙，许海燕译，华艺出版社，电子工业出版社，北京。 10、大卫•A•威坦 金•S•卡梅伦 2002，管理技能开发（第5版），王垒，潘莹欣等译，清华大学出版社，北京。 11、爱德华•德•波诺 2003，水平思考，冯杨译，北京科学技术出版社，北京。 12、彼得•德鲁克 1993，卓有成效的管理者，许是祥译，机械工业出版社，北京。 13、Judith A. Ross 2006，‘信任令团队长盛不衷’，经理人，2006年7月。 14、凡禹 2006，世界销售冠军成功之路，企业管理出版社，北京。

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