中层领导力--无能VS实力

发布人：admin     日期：2010-10-14

中层领导力（来自世界500强的中层内训课） 本书由韩国四位著名领导力专家合力完成，他们来自企业管理现场，通过真实的职场故事，塑造了好中层、坏中层两个形象，帮助中层管理者认清自身管理上的不足，快速提升领导力，更好地激发团队工作热情，实现下属、自身、企业的多赢！ 以下为送给企业中层的“十面镜子”： 1、 无能上司造就低能下属； 2、监工上司造就爱搞小动作的下属； 3、独裁上司造就盲从下属； 4、自命不凡的上司没人帮； 5、推卸责任的上司让下属无所归依； 6、表里不一的上司造就关系疏远的下属； 7、不近人情的上司没人受得了； 8、追求统一声音的上司抹杀创新思维； 9、偏心上司造就一个应声虫和众多反对派； 10、工作狂上司身边充满好吃懒做的下属！ 无能上司造就低能下属 无能型： 上司之所以成为上司，固然有着多种多样的的理由，但其所凭借的却未必都是自身的实力。换言之，上司不一定都有真才实学。当然有人会感叹：“现在这个世道，百分之百靠真本事飞黄腾达的又能有几人？”话虽如此，但无论身在何处，只有用实力和成绩来证明他的存在价值，上司才能够在组织中生存下来。倘若让只有20%~30%能力的人担当重任，则必将导致严重后果。 “像他那种人怎么配坐那个位置？”但令人遗憾的是，这种无能的上司着实不少，从而使被迫与这种不学无术之徒共事的下属牢骚满腹。这种无能上司指挥工作的方式大致是这样的： “看一看不就明白问题的所在了？要是还发现不了，就多找几个人讨论讨论，听听别人的意见，如果还不行，就多去查阅相关资料，搞清楚实际情况。在解决问题之前，先要设计好方案，预估一下各个方案都会带来哪些效果或是副作用。举例来说，这个要是这么做的话，一定会导致那个问题的出现，那么就要再找到解决那个问题的方案，而那个方案 ” 以上言论乍听之下似乎还过得去，实则这种圣贤语录式的“一般性工作指示”谁都会说，没有任何实际意义，丝毫无助于下属开展工作。私底下，下属们一定会对之嗤之以鼻：“像那种工作指示我也会做。我们上司就这点儿水平，也配拿那么高的薪水？真是搞不懂。”更严重的是，对于那些希望向上司请示当前工作疑难的下属来说，这种话无疑会令其大失所望，打消他们再次向这位上司请示和探讨的念头。 作为上司，应当能够区分泛泛而谈和就事论事这两种不同情况。遗憾的是现实生活中这种不分场合、泛泛其词的上司比比皆是。他们为什么要重复这些人尽皆知的陈词滥调呢？因为他们自身实力不足，缺乏发现问题、解决问题的核心知识和技能。这些无能的上司们通常有以下几种行为特征： 过分强调基础以掩饰自身的无能； 说话宽泛、空洞、不切实际； 工作中拈轻怕重； 故意表现得为重要工作奔波劳碌； 以为成了领导就是自身能力的证明； 在人际关系上挖空心思。 尽管我们可以通过上述种种征兆来判断上司是否有真才实干，但实际要从一个组织中揪出那些无能的上司并不容易。原因是这些人虽然能力不足，却个个聪明精乖。听上去似乎很矛盾，可是这所谓的“聪明”决不是指他们智慧过人，而是说他们善于为人处事、深谙组织中的生存之道。更确切地说，他们更热衷于将聪明才智用在掩饰自身的无能上，而不是用于工作本身。 这种上司时不时会做些华丽的表面文章，吹些大言不惭的牛皮，藉此蒙蔽下属或同事的眼睛，让人误以为他们是有真才实干的聪明人。既然没什么真本事，那么只好把别人的注意力转移到其他方面了。于是就有上司用名牌服装、名表、名包来包装自己，妄图掩人耳目。 不懂核心技术的上司很危险 如果自己没有能力做好，最好的办法是坦然承认（当然如果全盘承认，身为上司的你可能会觉得丢脸，那么多少适当地承认一点吧），然后和下属一起集思广益，共同完成工作。这样做，至少下属们不会说“上司没本事”，反而会赞赏“上司很尊重下属的意见，带领大家发挥了集体的创造性智慧”。可惜大多数上司并没有这样做。他们总是急于掩饰自己的无能，又以贼喊捉贼地装模作样一番，总之就是使出浑身解数混迹于组织当中。现在就让我们来拆穿这些无能上司的生存策略，看看这些行为对下属都会产生那些负面影响吧。 01：善于说官话的上司 这是那些企图掩饰自身无能的上司们乐此不疲的策略之一，即使用“照本宣科”式的工作指示虚张声势，讲一通老生常谈的大道理。其实，这是一条既简单又百试不爽的高明策略。假如上司说的全是些冠冕堂皇的基本理论，下属能说他错了吗？下面我们就一起来认识一位“基础”扎实的上司吧。 死角公司近来遇上了发展瓶颈。公司高层意识到，仅以当前的业务规模很难谋求进一步的发展，认为有必要改变业务组合。经过几个月的思索，新业务终于确定下来。现在公司需要组建一个负责推进这一项目的专门团队。CEO特命公司人事部经理金基本研究组建方案。这可是CEO下达的指示！对于对组织结构设计一窍不通的金基本经理来说，可是生平大难临头的时刻。不过俗话说得好：“瘦死的骆驼比马大。”金经理自有渡过危机的妙策。他先委命下属仔细研究，拟出合理方案。一周后，下属们交来了两个新产业团队的组建方案，其一是设立一个由CEO直属管理的组织，其二是在现有业务部门中选择一个相关度最高的部门，统管新业务团队。 金基本经理：（嗯 好歹得说点什么才能树立起上司的威信嘛 OK，就讲点基本的，最基础的才是最重要的嘛！）金助理，知道我为什么找你谈话吧？公司不是要拓展从未做过的新业务吗？一个新业务团队的结构应该是什么样的呢？应该有自己的独立性，是不是？当然了，也得有资金支持。（如此这般 ）听明白了吧？ 金助理：呃？啊 是啊，您说的对。不过，策划案怎么做才好呢？有没有什么需要改进或是重新设计的地方？我不太确定啊！ 金基本经理：（咦？看来是不吃这一套啊。既然如此 ）金助理，你再好好听我说一遍。我们现在不是要开展新业务吗？新业务团队必备的条件都有哪些呀？你仔细想想。还有，只交来两个提案怎么行呢？再多拟几个给我看。不多拟些方案、互相比较优缺点，怎么能找到最佳方案呢，你说是不是？ 金助理：是，知道了。 金基本经理：别着急，好好想一想再做，下周拿来给我看。 （呼！总算捱过了今天，可以松一口气了。是不是该买本讲组织构建的书来看看啊？） 其实金基本经理对金助理说的这些话一句也没错，乍听起来似乎每一句都至关重要，不了解内情的旁观者说不定还会感叹：“嗯，真是字字珠玑啊。”可事实上，这些话对金助理的工作一点实际帮助也没有。这些泛泛之谈只会令金助理奇怪自己的上司“做出那样的指示有什么意图。”而他始终不可能从这种疑惑中获得任何东西，因为金经理所说的全是照本宣科的理论套话。更何况，这些理论随便翻一翻教科书、搜一搜互联网就可以信手拈来，我们的金助理真正需要的却是将这些理论应用于死角公司实际状况的指导。可惜的是金经理并不具备为他提供这种指导的能力，最后只留下莫名其妙的金助理一个人继续冥思苦想。 深入思考根本性问题也没有错，可是单单考虑这些并不能推动实际工作进程。脱离现实、高度抽象的大道理只会浪费时间，于工作不会有任何帮助。本例中的金基本经理对下属做出的指示一言以概之，只不过是一句“你再去好好想想”罢了。 02：不断以提问攻势刁难人的上司 有人说，即便是和希腊哲学家亚里士多德辩论，也有必胜的法门。那就是和在亚里士多德谈话之间不断地插入“那又怎样？”的反问。比如可以这样说：“嗯，话是不错，但那又如何？” 这种情况主要出现在交流意见的会议中。不要以为无能的上司在开会时会一言不发，他只需在别人发表观点时不断地插问“那又如何？”这种基本问题就行了。无需多言，这种胸无点墨的上司根本没有能力在会议讨论中发表个人见解（真要是想到什么就说什么，那可就露馅了！），可是这种看似简单的“提问攻势”却能产生貌似命中靶心的效果，显得见解不凡。 假设我们以“如何进行客户关系管理（CRM）”为主题展开会议（其实什么主题都无所谓，因为不管主题是什么穿插的评语都一样）。提问方式可以多种多样。他可以这样问：“客户关系管理的确重要，但许多企业都失败了，这是为什么？不就是因为没找到具体方法吗？现在讨论的问题在我看来也是一样。你来说说看，我们应该怎么做呢？”或者这样说：“任你怎么讲，客户关系管理说到底不就是要好好听取客户的需求吗？那么我们的客户都在要求些什么呢？” 类似的方法还有一种，简言之，就是摆出一副“看你怎么说服我”的态度。这是无能上司们的惯用伎俩。要他们指出下属的策划或构想中的缺陷？别抱幻想了，他们甚至连策划案都看不懂呢。 这种人往往会说：“详细说明一下！看你思考到何种程度了。”这是在变相要求下属进行详细说明。上司决不会承认自己不懂，让下属来教。他还会反复强调：“我只是随便问问，我自己当然知道得很清楚、考虑得很周详了，但毕竟要了解下属思考问题的深度啊。” 遇上更加厚颜无耻的上司，他还会添油加醋地说：“仅仅发表自己的主张是不够的，能够说服别人接受自己的主张才更加重要。我这是在为你创造机会锻炼自己啊。”总而言之，当上司对你追问不休时，他决不会承认自己不知道，反而会伪装成一副意在锻炼下属的模样，让你对他感恩戴德。 实力型 面对无能的上司，下属们往往很难袖手旁观。抛开业务能力不谈，这些无能上司之中不乏人品足以登上“我愿与之共事的上司”排行榜No. 1的好人，许多下属乐意与之私交。在以结果为导向的组织中，眼看着上司因为能力不足忙得焦头烂额，下属们也会寄予同情。况且，做下属的去指责上司无能多少也有些难以启齿。焉知五年、十年后，自己会不会也面临和今天的上司同样的处境呢？ 可是，为什么我们仍然要说“无能”是上司必须坚决摒弃的不良因子呢？因为无能只会令自己自怨自艾。一旦出现问题，掩饰无能的言行就会变成向下属转嫁责任的行为。这是牺牲他人以掩盖自己过失与无能的策略。在总是将自己的过失转嫁给下属的上司手下工作，下属们容易采取防御性的工作态度，最终他们的工作干劲会因为上司的无能而逐渐消减。那么遇到这种情况，上司们该怎么办呢？ 01：绘出大纲，摸准脉络 成语“囊中之锥”是指把锥子放在口袋里，锐利的一端自然会穿透口袋伸出来。同样，有真才实干的人即使不高调声张，他的优秀也会自然而然地广为人知。 所谓领导者，顾名思义就是前面提到的“带领”之人，即必须做好领路人。领导者实力的第一要素当然就是指明道路。小到一份策划书的整体脉络，大到一个企业的业务方向，规模虽有大小之差，本质却完全相同。也就是说，真正有能力的上司必须拥有全局视野，同时，他还能够明确指出当前应该集中解决什么问题。凭真本事带领团队的上司有如下这些行为： 准确绘出大纲，指明问题的本质及解决方向； 不断接受和学习新知识； 提出激发下属学习意识的问题； 当好下属的庇护伞； 出现问题时，首先考虑如何解决，而不是责备训斥； 不急功近利，不沾沾自喜。 IT解决方案公司的金组长正在研究要提交给客户公司的客户管理系统改善方案。由于客户规定的时间比较紧，项目负责人金经理在公司标准提案书的基础上稍作修改就交来了，报告中的错别字随处可见。 金组长：我看了看提案，该有的内容似乎都有了。但有一个问题，对方公司为什么要更换现在的客户管理系统呢？ 金经理：上次和客户面谈时也问过了，似乎没有什么特别的理由。 金组长：什么问题都没有就要换，这怎么可能？肯定有什么理由啊。 金经理：一般来说，更换IT系统的原因要么是觉得系统落伍了，要么就是嫌成本太高了。 金组长：我们现在的方案是从A到Z全部换过。这样一来，成本必然会上升，万一对方的要求是节约成本，那就不合适了。从对方公司的财政状况看来，我认为他们也不是为了节约成本才要换的。 金经理：经您这么一说，好像的确如此。 金组长：你刚才说另一个常见原因是系统落伍，这话是不错，可是目前的系统是什么时候投入使用的呢？ 金经理：听说是两年前开始使用的。 金组长：要说落伍，时间 也不怎么长啊。无论如何，我觉得不像是因为这些常见因素才要更换的。你先弄清楚客户公司到底为什么要换系统。我想他们是不是为了提高客户管理水平，？如果我的推测正确的话，我们交给对方的提案就不应该以现在这种从头到尾更换的形式制作，而是对原来的系统加以更切实的保障。你再围绕这个中心仔细思考一下。另外还要突出我们的提案不同于其他公司的内容。这一次我觉得就以客户管理水平升级为重点吧。 像上面这种情况，如果遇上没有真本事的领导，多半就要一边研究报告一边挑错字了。越是无能的上司就越看不到全局，一味在细枝末节上纠缠不休。有些机灵的下属一般会在报告里故意留下三四页篇幅的错别字，因为上司如果挑不到刺儿，讨论是不会结束的。有实力的领导在对错别字这种细节问题指指点点之前，会先设法抓住报告的中心思想，然后就像上面的金组长一样，告诉下属什么才是最重要的。诸如“无条件重新想过”此类毫无指向性的废话他一句都不会说，相反他会把自己经过思考得出的结论明确地传达给下属，让他们明白问题的核心。 02：别忙着教训，先解决问题再说 无能的上司遭遇突发事件时，往往会先找到可以呵斥指责的对象。他们会立刻叫来犯了错的下属，冲他大叫大嚷：“怎么会搞成这样？是哪里出了错？”于是这个倒霉蛋下属要么干脆来个哑巴吃黄连一声不吭，要么就老老实实地回答上司的问题，解释事情是怎么“搞成这样”的，同时绞尽脑汁为自己开脱。然而这种回应方式往往令上司更加火冒三丈，因为上司冲口而出的“为什么”并非是真想弄清事情的原委，只不过是在怒火中烧、难以抑制之际劈头盖脸地发一顿脾气罢了。耳听着上司大呼小叫，下属们往往暗中抱怨：“都已经是泼出去的水了，你还想要我怎么样啊？” 与此相反，精明能干的上司会先考虑如何收拾残局。当然，有时为了解决问题也需要知道事情的来龙去脉，但其目的决不是为了要追究责任。

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