正确运用商业计划流程

发布人：admin     日期：2013-04-11

很多公司的商业计划流程都有严重缺陷。这是一个非常重要的问题，因为对商业计划的评估是分配资本，以推动公司发展的核心流程之一。 　　从表面上看，商业计划流程的逻辑性似乎无懈可击。财务团队收到资本支出的申请，检查未来的预估现金流，计算资本的投资回报率，然后批准那些回报超过投资成本的商业计划。 　　企业都很倾向于依赖这样一套流程，因为它看起来能实现精确的量化。人们会倾向于相信获批的商业计划组合会变成对企业最有利的投资。 不过在大多数公司里，这是最离谱的想法。 　　哪些商业计划会成功？ 　　商业计划在某个重要的领域非常有用。它可用以评估旨在达成预定目标的备选行动方案，特别是当备选方案（包括新瓶装老酒的那种）的预估现金流各不相同时。典型的例子就是决定是继续执行人工流程还是购买机器或其他取代人工的自动流程，这两者的现金流入量和流出量在不同的时间点是不一样的。 　　资本的预期投资回报率当然能够为决策过程提供信息，帮助企业判断是否值得对预定目标进行投入，但这并非惟一需要衡量的因素，通常也不是最重要的因素。不过，商业计划流程（由于能有效评估备选方案）往往会变成评估公司更高层次的目标和战略的主要手段。 　　商业计划的误用 　　如此逻辑清晰的流程究竟是如何被误用的呢？问题主要出在六个领域。 　　界限：计算商业计划的相关数据很容易，但真正的关键在于正确地划定商业计划的界限。 　　以下是笔者在课堂上使用的一个例子。我们假设有一家以卓越服务为卖点的日用消费品公司，它销售的食物以品质新鲜、上乘和供应充足而在超市和便利店拥有良好口碑。公司的其中一个销售点位于偏远的乡村，为保持供应新鲜产品每周必须派出两辆大型卡车去补货，从任何角度来看这都是赔钱的做法。 　　不论如何进行合理的假设，这个商业计划很明显是亏本的。那么公司究竟应不应该这么做呢？ 　　这一案例在课堂上激起了踊跃的讨论。一方面，有人认为损失就是损失，很难让财务部门认同这种做法；而另一方面，销售不新鲜产品或撤销这条路线都不是令人满意的做法。要解决这一两难命题需要明白这个假设的商业计划所涉及的因素超出了其本身的界限。真正的问题在于公司是否希望让员工在这个十分成功的战略上“投机取巧”，或得到公司在这方面的授意后，这种做法是否会侵蚀公司的卓越服务文化。在这个简单的例子中，公司品牌的诚信度正经受考验——并不是因为可能会流失少数客户，而是因为公司的员工可能会开始权衡何时值得他们“付出更多”以维护品牌诚信度。 　　这里真正的问题在于企业文化，而非维持某个乡村销售店的供货路线的“商业计划”。商业计划在这里能发挥什么作用吗？是的，如果管理团队强调维护卓越服务和完美品牌的企业文化是重要的，就应用商业计划流程来选择运货车辆究竟该烧汽油还是柴油。 　　什么才算数：人们经常提及的与商业计划相关的一个重要问题是“什么才算收益？”难以衡量的关键收益常常被忽视。 　　笔者曾在电信市场自由化的初期，向一家大型电信公司的CEO提出过建议。这家公司的业务覆盖了许多主要城市，但这些地方的竞争对手财力雄厚。这些竞争者在商业区的核心地带铺设了光纤骨干网，很快将向公司最重要的客户出售最尖端的服务。这家公司却无法推出同类型的服务进行反击，并最终被击溃。到底发生了什么事？ 　　问题在于这家公司的财务团队决定，为了坚持贯彻商业计划流程，最终收益必须表现为可量化的新增收入：投入新资金本需要产出新收益。这意味着为防止现有收益被竞争对手夺走而进行的投资“不算数”，主要是因为很难计算哪些收益是由于新的投入而保留下来的。尽管财务团队的目的是善意的，但这一量化问题几乎断送了这家公司的前途。 公司的CEO付出了长期努力才说服财务团队改变其标准。尽管如此，财务部门的管理人员还是辩解说，如果他们无法衡量投资带来的潜在回报，又该如何尽职地对公司的资源进行监管呢？ 　　创新：对创新提供资金的流程所出现的问题与“什么才算数”这个问题类似。某些最重要的创新往往来自“示范性”项目。这种项目让企业有机会与一小部分有能力和有意愿参与的客户或供应商合作，尝试新事物以达到“边做边学”的目的。这些项目的性质决定了其结果无法预测，更不用说预测潜在收益了。 　　示范性项目是一个探索的过程，是设计推动企业转型的新业务方法的良机。管理者怎么可能估算出潜在的收益？财务团队该怎么计算批准其资金所需的预期投资回报？尽管如此，那些最成功的企业总是不断地开展示范性项目，以此作为其创新流程的核心环节。 假设：即使商业计划的架构设计得无懈可击，也很难预测长期成本和收益。大多数情况下，你很难准确预测三到五年内的情况，更不用说五到十年了。这一过程中所涉及的变数太多，从竞争到需求特点，甚至未来新技术的出现都可能导致你现在预设的项目被取消。 　　这意味着即使是经过最精密计算而制定的商业计划也依然充满不确定因素，计算得来的只是貌似精确的假象。 　　战略：在任何情况下，战略的重要性都高于商业计划。让我们再重申一下之前的观点：商业计划的作用在于帮助你从备选方案中作出选择并达成预定目标，并不是为了自行订立目标或对目标进行评估。但是，认为投资回报最高的商业计划就能优化公司业务，这种想法看起来很合情合理，怎么会错呢？ 　　几年前，有一项针对一流高管实际用来评估大型战略方案的标准进行探讨的重要研究。预期回报是关键的考量因素之一，但由于这些方案会令公司涉足于未知领域中，不确定性所带来的威胁依然存在。 　　结果显示，在最重要的考虑因素中，有一个因素的重要性被大大低估：投资回收期。投资回收期就是回收投资所需的时间。人们往往低估这一因素，因为它没能体现投资回报。假设有两笔投资：一个 需要三年来回收投资的资金，然后公司不再从中盈利；而另一个回收投资的时间同样也是三年，然后公司会再盈利十亿美元。两者的投资回收期相同，但第二笔投资的回报要大大高于第一笔。 　　一流高管重视投资回收期的理由，是他们明白重大战略方案存在极大的不确定性。他们急于了解当公司所处的环境发生剧烈变化时，需在何时推行下一个重要变革或另一个重要方案。在他们看来，战略灵活性的重要程度如果不超过预期回报，至少也与后者相等，尤其考虑到企业很难估计涉足未知领域的重要方案将带来的实际回报。 　　将这些与商业计划的传统领域进行对比：对备选手段作出选择，以达到已知的要求。 　　你所错过的：有关商业计划的最后一个问题是在于，你看不到那些本该提交却最终未能提交的商业计划。让我来解释一下。 　　笔者最近在Business Finance杂志上发表了一篇名为《剖析错误的预算流程》（Getting Under the Hood of a Flawed Budgeting Process）的文章，我认为几乎在所有公司中，精细盈利能力信息（针对特定客户的特定产品）的缺乏是导致他们针对过去而非将来进行投资的原因。在几乎所有公司中，有30%到40%的部门无论用任何标准来衡量都是不盈利的，20%到30%的部门则贡献了所有报表上的利润，并填补了不盈利的业务所造成的亏损。这意味着几乎所有公司都存在一个巨大、隐形的亏损黑洞。 　　在缺乏精细盈利能力信息的背后也隐藏着巨大的机遇。大多数预算因此注重能调整业务的方案，这种调整通常会发生在功能较单一的部门。提出这些方案的商业计划表面上看起来似乎很合理。毕竟它们拥有量化的成本和效果，似乎也会产生积极的回报。 　　实际问题在于，注资于“过去的业务”以期调整它的商业计划，是需要付出机会成本的，并且未能制定商业计划以扭转公司的巨型亏损黑洞，也存在机会成本。真正的关键问题在于，能够发挥最大效果的重要计划从未有机会进入商业计划流程。 　　要怎样做才能发现这一巨大机遇，并制定出路线图以力挽狂澜？只需少数精明的管理者和数月时间足矣。能够扭转盈利局面的方案通常都能给企业带来大量现金。 　　CFO面临的挑战 　　商业计划的最大问题在哪里？ 　　问题在于，尽管自身存在许多局限，但商业计划已经主导了投资流程，因为它看起来非常符合量化标准。当商业计划被误用时，会导致错误的战略和竞争决策的产生，并掩盖最重要的收益机会。 　　精明的CFO所面临的问题在于如何摆正商业计划流程的位置，抱定少数几个能发挥其实效的宗旨，并设计富有创造力且严密的方式来寻找提高收益的真正机遇。

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