浅议全面预算在企业财务管理中的应用

发布人：admin     日期：2012-10-16

摘要：财务管理以预算为工具,是对企业对务活动的组织、规划和协调.以财务战略为导向,对企业战略提供财务支持.本文主要探讨了全面预算框架下,财务管理应用中存在的问题,及对策。 关键词：全面预算；财务管理；企业战略 凡事预则立，不预则废。全面预算自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成为了大型工商企业的标准作业程序。目前，全面预算已经从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能为一体的战略管理工具。2002年4月，在财政部发布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》要求企业建立和实施行包括财务预算在内的全面预算管理，标志着全面预算已经得到了我国认同，并进入规范和实施阶段。但是，预算管理在实施过程中，还存在许多不尽如人意的地方，需要加以改进。 一、全面预算是财务管理的工具 (一)有助于实现财务管理的目标 财务管理的核心目标是实现企业价值最大化。全面预算以市场为起点，协助企业进行财务管理，增加企业利润，降低财务风险，从而提升企业价值。全面预算对于企业价值贡献主要是通过、规划、协调、考核、激励等手段实现的。通过全面预算管理这种管理模式，使考核指标体系与每个人每天的工作相联系，可以将全员聚焦于公司战略和战略执行，真正使战略成为每个人每一天的工作；同时根据执行的结果不断对战术进行调整直至修正战略，使战略成为持续的过程。 (二)有助于提升财务管理职能 为了实现企业价值最大化目标，财务管理主要是从价值管理的角度，对企业经营活动所体现出来的资金运动进行预测决策、规划控制、考核和分析。全面预算以战略管理为目标，采用多种计量手段，对企业人、财、物等所有资源，进行全面的规划、组织、协调和控制。也就是说，全面预算是以各部门和各类业务计划为起点的，是对企业各项业务计划和财务计划的全面整合，因此，全面预算可以保证把企业财务预算牢固地建立在业务活动基础之上，从而有助于避免财务预算的主观性，增强其可执行性。 (三)有助于组织财务活动。协调财务关系 企业价值最大化目标要求财务管理正确组织财务活动、并协调好企业内部和外部各方面的财务关系。全面预算不只是一套预算表格，而且是一种管理模式和战略管理工具，它以企业战略目标为导向，通过目标分解的方法钯企业战略分解为年度预算指标体系，包括财务指标，对企业经营进行规划，然后通过预算指标的调整、考评等控制和激励机制，对企业战略实施提供全方位的支持，包括财务支持，并把企业具体的财务管理活动导向企业战略目标。财务关系是企业资金运动中所体现出来的利益关系，是财务管理的任务之一。全面预算通过其“参与制”的编制程序，经过充分的沟通和交流，将各部门利益统一体现到企业战略意志当中，然后通过预算指标的分解，增强其可操作性。全面预算是企业各部门相互沟通和配合的桥梁。通过预算，各部门可以明确自己在企业发展战略中所处的地位和职责，消除部门之问的隔阂，从而最大限度的提高内部合力。 (四)有助于完成财务管理各环节的工作 财务管理是对企业资金的筹集、投放、营运和分配等工作的预测、决策、规划和控制。全面预算以市场预测为起点，编制业务预算，对业务活动进行规划和控制；再以业务预算为基础编制财务预算，对经营活动提供财务支持；最后根据财务预算编制现金预算，以便通过资金管理，对企业的经营活动进行集中控制。所以，借助于全面预算，可以使企业各项预算形成一个逻辑严密的预算体系，将财务管理的各项活动与市场机制相连接，并将其导向财务战略目标。 二、企业财务预算管理存在的问题 全面预算管理作为在跨国公司普遍采用的有效管理模式，在国内企业中推行多年，但的实际运用效果却不理想。 (一)预算管理集中于短期的财务目标 大部分企业预算没有很好地支持公司的战略，甚至与之产生冲突，预算和业绩评价过程对于战略计划过程来说是完全独立运行的。 (二)预算编制方法单一 在预算编制方法上，倾向于固定预算，在面对企业环境的多变性问题时缺乏应变能力。预算管理缺乏弹性，对市场变化反应迟钝，预算方法难以及时跟进。 (三)预算编制过程中缺乏横向沟通 不少企业由财务部门独立负责全部预算编制工作，而财务部门在预算编制过程中，几乎不与业务部门进行任何沟通，业务部门根本不了解预算编制的原则和假设前提。预算指标与实际脱节，得不到员工的认同，无法发挥约束和激励作用。 (四)预算起点与财务管理目标不匹配 不少企业以目标利润作为预算起点，但是目标利润只是一种比较粗放的预算管理，注重收入和成本，对资产负债表项目(如资金的使用效率和资产质量等)很不重视。受利润驱动，业务部门常常不提或少提折旧，对费用进行挂账，加大了企业潜在的经营风险，对企业战略目标和企业价值最大化目标的实现造成了极为不利的影响。 三、深化企业财务预算管理的对策 (一)全面预算以明确的战略规划为前提 企业使命从总体上描述了企业存在的理由和发展前景，而战略目标则是在一些最重要的领域对企业使命的具体化，它具体指明了在实现使命过程中所需追求的阶段性结果，它是对企业使命所进行的数量描述和时间限定。例如，企业的竞争地位、业绩水平、财务状况、发展速度等等，都可以构成企业战略目标。 全面预算又是对企业战略目标的进一步细化，是与企业发展战略相配合的战略保障体系，对企业战略目标起着全方位的支持作用。如果企业战略导向不明，自然就无法确定预算目标，从而也就无法确定预算起点。所以，企业战略目标在企业使命与伞面预算之间起着承}：启下的作用，它既是全面预算的长期目标，又是全面预算的逻辑起点。 (二)对企业战略、业务计划和预算进行整合 全面预算管理的战略导向性和执行中的复杂，要求企业在实施全面预算的过程中必须使企业的各个管理层次和各个业务层面全体人员就企业发展战略目标达成共识，并以此为基础形成同一种思维方式和同一种行为方式，以其在全面预算的引导下，将企业的经营活动导向企业战略目标，从而推动企业发展战略的实现。 真正意义上的全面预算是由企业综合业务计划和财务预算所构成的一个完整的指标体系，在这～指标体系中，各部门年度业务计划不仅是对公司战略目标的分解和落实，而且是综合财务预算关键指标和关键绩效评价指标(包括非财务业绩评价指标)的直接来源，对全面预算的形成和实施起着关键的作用。 (三)采用参与制预算编制模式 20世纪40年代，预算管理在其发展过程中吸收了组织行为学理论，一些实行预算管理的企业使企业所有层次的管理者和关键岗位人员都参与预算的编制，形成了参与型的预算管理。使预算的编制更符合实际，提高了预算执行者对预算的认知程度。全面预算主要是以财务数字表达的战略管理工具，而且最终要以财务预算的形式表现出来，但是，全面预算是对企业整个发展战略的规划和执行的过程，绝对不是财务预算所能够伞部能够概括的，全面预算必然要涉及公司内部所有的机构和人员。即使是财务预算的编制和执行，也需要企业所有部门和人员直接或者间接的参与。换言之，预算编制的过程实际上是各方面利益博弈的过程，是企业上下就预算指标充分讨论和沟通的过程，只有如此，企业发展战略和具体的预算指标才能为大家所理解和接受，并转化为企业广大员工的自觉行为。 (四)建立动态调整和监控分析体系，增强预算的可执行性 预算本身只是一个相对科学的预测，预算不再是一成不变的，必须根据形势的改变，预算也应该做出相应的调整，因此，可以考虑采取滚动预算的编制方法，采取远粗近细的原则，以便及时地把近期能够预见到的市场或内部环境的变化因素及时纳入预算的考虑范围。 (五)选择适宜的预算起点，夯实预算管理的基准 传统预算是以目标利润为起点的，它是企业出资人财务管理的必然要求。但是，随着企业产权主体的多元化的发展，分散的出资者迫切要求财务管理强化对经营者的约束，以企业价值最大化为逻辑起点的观点逐渐被人们接受；随着企业社会责任意识的觉醒，利益相关者利益最大化的观点正在被越来越多的人所认识和接受。 以企业价值最大化和企业利益相关者价值最大化为预算起点，有利于避免企业对于利润的过度追求，从而有利于避免预算松驰现象的发生，它有助于引导企业把预算管理关注的重点从对经营结果(利润)的追求，延伸到对经营过程(业务预算和资金预算)，进而扩展到对经营质量(资产负债预算和现金流量预算)的追求，真正实现财务管理的目标。

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