“模拟成本制”让绩效动起来

发布人：admin     日期：2009-10-28

模拟成本制就是运用结构管理假设导向的原则，将项目本身的人力、时间、资金统一转化为模拟成本，对项目进行量化绩效考核的制度。 一个反常的80/20原则 最近，广东一家小型软件公司却因一个“惊喜”的外资项目误期破了产。该公司几经周折签下某外资公司一个大项目，以为就此走出困境。哪知项目习惯性误期，被告上法庭，因判决巨额赔偿而破产清算。 某咨询公司曾作过一个调查，结果显示，项目延期的比例高达81%，也就是说只有19%的项目是基本按时完成的。这是一个极为反常的80/20原则！并且长期未能解决，甚至因“习惯了”而被认为“正常范围”，也暴露出国内多数IT公司在项目管理上致命的脆弱程度！ 该调查的结论显示：企业的项目运作管理能力是项目效益的决定性因素。企业在线·中国（www.eolcn.net）便是凭借创新项目管理机制——“模拟成本制”而能较好把握项目运作的公司之一。 “结构管理” 导致项目误期 “结构管理”以优化绩效为目标，对系统内部各组成要素进行量化结构分解，并将分解出来的管理要素转化成货币资本、人力资本、时间资本三个维度，然后运用假设导向的思维，根据平衡原则进行的系统化、结构化的管理。结构管理工具是研究和协调各种成本相互转化的最佳工具之一。 ● 多数项目产生负绩效的原因是忽略了时间成本和人力成本之间的结构转化。 在运作IT项目中，人力成本往往是最大的成本构成。因此，对人力成本控制不善，往往会将效益项目变成“负绩效项目”。许多项目管理人员在作项目成本预算时，总是忽略了计算与人力成本关联最大的成本——时间成本。 ● “项目提成”制度和“结果反馈”的流程，是“负绩效项目”的制度根源。 目前在IT项目运作上，普遍流行“项目提成”制度。如，一个100万元的项目，完成之后项目团队提成2%～10%不等，但这个项目是一个月完成还是半年完成，在成本上是截然不同的，项目提成制度的致命缺点在于没有考核时间成本，一些公司由于财务原则的原因，没有让开发团队成员知道项目标的。这样，员工并不能知道每天的工作成果和努力程度对绩效的实质影响。在项目运作接近结束，主要管理人员估计已经没有效益时，就会埋怨、批评开发人员，甚至可能由于没有效益而取消原来约定的提成，这些大大打击了团队士气，使得对下一个项目的运作上产生恶性循环。但公开项目标的有时又会带来一些管理问题。如某公司接到一个100万元的项目，因为有利可图，发生员工私下和客户协商半价承包项目的情况。是否公开关键财务指标，也常常令一些企业左右为难。 从财务管理的角度上看，人力成本和时间成本都是变动成本，都可以用管理的手段控制。这是一个准则。“模拟成本制”便是实践这一准则的创新管理工具。 消灭负绩效 一、模拟成本考核制度 结构管理三要素即货币资本、人力资本、时间资本进行量化之后（即把人力资本量化为“数量、质量”；资金资本量化为“成本、利润”；时间资本量化为“距离、效率”），各要素之间可以进行转化折算。模拟成本制就是运用结构管理假设导向的原则，先设定一个“模拟成本”作为标准计量值，然后将项目本身的“结构管理三要素”统一转化为模拟成本，对项目进行量化绩效考核的制度。 二、项目实践应用方法 ● 项目过程考核 1 假设导向：假设综合公司各种成本要素进行分摊后，技术开发人员人均每月分摊公司综合成本1万元，以1万元作为基准建立模型（下称“标准量”）。 2 计算项目标准量：承接到项目时，按项目合同额折算成标准量。如，假设承接合同项目金额10万元，则为10个标准量，一般情况下，按1人次 < 10月完成项目，2人次 < 5月完成项目…… 则模拟上，该项目是可赢利的。 3 成本计算：从合同签订时起计，项目经理在进行项目需求开发初步分析、指定项目负责人和组成项目小组、下达任务后，按工作规划作出的时间进度表，将合同项目折算成计划成本，并按此计划成本对项目组进行考核。 4 成本考核：按项目工作时间、投入人力成本，折算出实际执行成本。实际执行成本大于计划成本的项目，为“负绩效项目”。实际执行成本小于“计划成本”的项目。为“增绩效项目”。 5 过程控制：模拟成本制的特点不但在于一开始就让员工清楚项目模拟标的和绩效目标，即项目成员一开始就明确“多少人多少时间完成项目”，而且重视过程控制。过程控制的方法与通常的项目管理常规手段基本相同，都是要填写执行表，如，考核“未能按计划完成当天工作，是否提前通知相关人员？”等等，不同的是，在工作表中，增加了两项内容：项目模拟成本目标设定和过程记录；HR部门对项目执行结果将会影响员工薪酬、职称、职务等。也就是说按项目考核员工，而不再是按年终考评。 ● 项目过程调整 1 因任何项目均存在不确定风险因素，因此，在模拟成本制中，规定项目经理有权在项目执行过程中，行使“计划成本”追加权，10个标准量以下项目，追加比例不能超过15%；10个标准量以上项目，追加比例不能超过20%；超过20%的模拟成本追加，则视为项目经理责任，必须作出检讨报告。 2 检讨报告必须列明偏误原因、责任人、追加计划成本量、处理执行方案等。 3 客户签收后，项目组总结项目并归档，通常还有后期反馈修改，必须按投入修改的时间和人力，折算追加实际执行成本。但小于5%个标准量可作为售后服务工作，不作追加。 过程调整的原则使模拟成本制的焦点都集中在80%的管理问题上，而不是20%客观原因和其他风险因素。对项目团队来说，也觉得受到公正、公平的考核。 ● 项目考评激励 我们根据结构管理模型所进行的实验显示，在“人力资本”构成上，追加结构性的薪酬激励，会大大提高效率，减少时间资本的投入，并形成杠杆效应。 企业管理中，利益机制永远是一切驱动力的基础，也是一切管理体系的核心。模拟成本制在相关的配套制度中作了以下的规定： 1 将每个项目考评结果作为年终分红的依据之一。这作为一个中期的激励因素，员工获得分红的多少不是取决于参与多少个项目的运作，而是参与实现多少个“增绩效项目”。 2 改变以往“项目提成”执行制度，按项目考核进行奖金发放。如项目执行结果为“负绩效项目”，该项目不发放任何奖金；如执行结果为“增绩效项目”，则按一定标准，发放项目奖金。 3 一般公司薪酬体系会规定按每年/每半年提薪一次。模拟成本制设定相应的条款和这一规定挂钩：按照每年中“增绩效项目”的多少、项目难度评级来考评是否提薪，以及提薪的不同幅度，如全部项目是负绩效的员工，则不加薪，且可能被降级、辞退。 这样，在模拟成本制的整合下，利益机制的结构转变为一切以绩效为核心，在效益优先的利益机制驱动下，人力资本发挥了最大的主动性效应，项目管理得以有力的执行。 ● 项目执行结果 以“企业在线”为例，运用模拟成本制进行项目管理，执行了第一个项目，效率提高30%；经过配套调整和完善，执行第二个项目，只延期2天；执行第三个项目，成为增绩效项目，奖励了整个项目团队，员工在受到激励的同时已经养成良好的执行习惯和经验，提高了士气，并对以后的项目产生良好的推动效应。

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