太阳能家电下乡：从群雄割据到三足鼎立

发布人：admin     日期：2010-03-24

争议 2009年4月，国家商务部正式将太阳能热水器纳入家电下乡范围，相比最早启动的汽车、摩托车或是冰箱、彩电等家电产品，明显是晚了一些。 到5月14日招标结果公布，实际上，半年已基本过去。太阳能家电下乡的主要战役不得不延迟到了下半年，这让09年初就攒足了劲，要大赚一笔的太阳能热水器厂家们多少有些遗憾。 之所以“千呼万唤始出来”，业内声音不统一是一个主要原因。 与业内大多数中小企业热切期盼相对应的是，行业中也有龙头企业对此是消极甚至强烈反对的，公开提出了太阳能热水器不适合家电下乡的诸多理由，比如农村水质不好、太阳能产品有缺陷、服务不易保证等等。 国家拿出13%的补贴，送上门来的好处竟然不要，这颇令业外人士费解。 其实这无非是太阳能热水器行业不同利益群体之间“暗战”的一个表现。 已经取得领先优势的企业，不希望对手借机追赶上来。如果家电下乡会让对手受益更多，那么反对就成了自然而然的事。 竞争其实早在大幕拉开前就已经展开。 但不论怎样，作为新能源与可再生能源的代表行业，太阳能热水器最终还是在家电下乡中赢得一席之地。 争夺 中国太阳能热水器行业近年来发展迅速，用业内人士的话讲，从0到1000家企业用了近10年，第二个1000家只用了两年，而目前号称已达6500家企业。仅在2008年，行业就新增了2000多家企业。 其实，新建企业没那么容易，增加的大多只是品牌或商标。许多小企业都手握十几个或是几十个牌子，随时贴牌生产，同时自产自销。 真正称得上行业大型骨干企业的不过25家，年产值均已过亿。他们的总体市场占有率虽在不断上升之中，从2001年13%发展到2008年的近40%，但到目前为止还不曾出现一家市场份额达到30%以上相对垄断的企业。 行业集中化程度很低，6500个品牌挤在400亿规模的行业内，使得市场形势更为扑朔迷离。 这是一个群雄割据的行业。有人偏安一隅，在局部市场形成绝对优势；有人专注于差异化，在配套产品上大做文章； 有人后向一体化，进军上游原材料市场；有人前向一体化，试图甩开代理商自建渠道。 战略方向五花八门。 但最激烈的争夺还是集中在市场份额上，大家都在以十倍、百倍的速度扩充生产能力、招收营销队伍。以至于为行业提供生产设备的那些厂家，倒先赚了个盆满钵满。 由于产品零售最高限价4000元，太阳能家电下乡产品从利润看来并不是一块“肥肉”，但对于以争夺市场占有率为主的大中型企业，这是不得不打的一场持久战。 最终，在133家入围企业中，92家中标。 只要标书规范、综合评分不是太差的企业，国家都给了机会。这使不少没胆量投标的中小企业大呼后悔。 每一个省级地区都有几十家中标企业拥挤在那里，真正的竞争才刚刚开始。 争先 中国太阳能热水器行业在营销方面颇具“想像力”。 什么东西对销量有帮助，那是肯定有人会马上拿来去用的。 清华的技术好，那么叫清华这个、清华那个的品牌就达到上百家。 皇明的品牌响，那么仿造产品的、仿造企业的也就层出不穷。 行业中打官司突然盛行，大家把这看成是绕过工商行政认定去拿驰名商标的捷径。 搞得一段时间内几乎每天都有驰名商标诞生，让行业协会也莫名其妙。 产品代言人一下子多了起来，不管老百姓认不认识，反正提升了品牌的档次； 央视上榜品牌被许多厂家挂在嘴边，不管花了几个钱，那也能增强经销商信心不是？ 这种浮躁的营销模式同样影响到了家电下乡。 一些企业为了争抢先机，在国家尚未公布中标名单之前，就在销售渠道中打出热烈祝贺自己中标的宣传条幅。 还有企业干脆宣传自己“直补”，把价格升上去一点，再以补贴形式给消费者当场兑现,搞得比真正家电下乡还诱人。 与此同时，行业骨干企业却在紧锣密鼓地做着大战前的最后准备，督促代理商登记备案、制订内部奖励政策、协调物流生产、形成首次铺货。 最终，皇明、太阳雨、四季沐歌、桑乐等几家企业率先“抢滩登陆”，卖出自己的第一台产品，打响了家电下乡的第一枪。 家电下乡引起格局改变之一：城市型厂家与农村型厂家的决战 家电下乡的本质，是太阳能行业城市型厂家与农村型厂家的决战。 在中国太阳能热水器行业，恐怕没人会承认自己是城市型或是农村型厂家。 市场占有率排名前20位的企业，大多已“全能化”了。产品线高中低端配置齐全，渠道网络遍布全国城乡，均摆出一副城市、农村通吃的架式。 表面看都一个模样，但内部侧重大有不同。 看一个生产厂家究竟是城市型还是农村型，有三条标准： 1、产品结构上： 城市型厂家喜欢走高价路线。更注重如何提高产品功能，其高端产品数量甚至会多于低端产品，呈明显的倒三角结构。考核地区代理商销量时，也总爱把高端产品的销售比例作为返利附加条件。与之相反，农村型厂家更注重如何降低产品价格，他们的研发重 点在于保证功能前提下节约成本，会一再主动压低出厂价格。 2、 渠道网络上： 城市型厂家渠道网络往往“枝多叶少”，即在地市级城市的一级代 理商数目较多，而在乡镇中的二级网络过少。终端数量不足是其最大缺陷，不少一级代理商甚至是“光杆司令”，只开一家中心店，守住自己的城市大本营。与之相反，农村型厂家拥有庞大的二、三级甚至四级网络，从乡到村都有固定促销人员，虽然每个村镇销量不大，但地区总量十分惊人。 3、操作手法上： 城市型厂家偏重品牌宣传与广告投入。他们更习惯于在报纸电视广告的“空中火力”掩护下作战，高举高打、突出产品差异化，不愿挑起局部价格战。而农村型厂家则以中小型促销活动见长，很少进行媒体宣传，集中主要力量啃下一块市场后，再移兵他处。 这实际上是两种不同的竞争战略使然。 营销大师波特指出： 1、走差异化路线的企业会关注利润率，企业利润主要由边际贡献形成，简单讲就是高投入高产出。这是城市型厂家惯有的思维模式。 2、走总成本领先路线的企业会关注销量，他们的利润来源于销售规模，简单讲就是薄利多销。这是农村型厂家致胜的法宝。 双方不同的特点，会导致他们在家电下乡中结果迥异。 首先，城市型厂家产品结构是不适宜下乡的，所以他们要重新调整产品，调整价位，这可能会使他们在竞争中丧失先机。 其次，城市型厂家的代理商在家电下乡中，能力与心态都存在问题。一方面他们只熟悉城市运作，对农村市场不够专业，要付出“能力成本”。另一方面，他们也不大看得起这种“吃苦受累”的活儿，会出现“态度损失”。 最后，城市型厂家本身的营销决策也需要转变，家电下乡是捡芝麻而不是抢西瓜，过去那种阵地战的方式要做根本上的改变，广告的作用不再明显，品牌的影响力也很难到达终端。在农村，谁搞促销活动多谁就是名牌，这让习惯以广告轰炸市场的城市型厂家大跌眼镜。 对于城市型厂家来说，要把多年形成的模式、心态里里外外做一场变革，谈何容易？ 相比之下，农村型厂家来到“本土”作战，他们以前所有的优势都可以发挥出来，游击战、运动战、麻雀战，使他们如鱼得水。 战争还未开始，结果已不言自明。 行业中，以皇明、清华阳光为代表的“元老”级厂家,更偏重于城市市场。他们在多年前的行业成长阶段曾经因此受益，以推出差异化新品或增加品牌投入为手段，维持高价格、高利润率的运作模式，并不断“镇压”内部要求降价的呼声。 以太阳雨、桑乐为代表的行业“新贵”，更关注农村或乡镇市场。规模的迅速扩张使他们短短三、五年内崛起，已形成赶超势头。 其实，采用哪种竞争战略要看外部环境。 在行业成长期，消费者对产品不熟悉，高收入人群会率先尝试，他们倾向于选择知名品牌以减少未知风险，整体消费群落是品牌敏感而价格不敏感。这时候使用差异化战略，可以获得收益最大化。 而行业进入成熟期后，消费群落涌入大量中低收入者。他们一方面对产品了解有所增强，另一方面对价格十分敏感，价格弹性增加、品牌弹性减小，致使企业在广告上的投入产出比越来越低，这时候选择总成本领先战略才能获得更大收益。 以前的成功经验，放到新的环境下就成了失败之源，这是许多城市型厂家在太阳能家电下乡中，首先要做的深刻反思。 家电下乡引起格局改变之二：行业规范与优胜劣汰 营销界有一个“长尾理论”，有人解释为“许许多多小市场的组合会大于某些大市场”。 中国太阳能热水器行业也是“长尾”的，中小企业数量众多，其总体市场份额占60%以上比重，影响整个行业格局。 主要表现为行业门槛低，“有了箍桶匠的手艺，敲敲打打就敢生产太阳能”，这曾经是业内广为流传的一句笑谈。 某些小企业设备工艺极为落后，几乎全部作坊式手工操作，无法保证产品质量一致性。 但之所以没有被大企业洗牌洗下去，重要内在的原因是，行业不规范给了他们生存的机会。 一个是税收的问题。 大型企业营业税、增值税、所得税一个都不能少，而小企业要么不交、要么以估税的方式，每年交一点象征性的定额税款，统算下来他们的生产成本并不一定比大企业高。 另一个则是售后服务的问题。 小企业打一枪换一个地方，其经销网络大多是代销或没有固定网络，所以产品卖出去就算完事大吉。 不要说十年产品寿命期，就是三年产品保质期中，可能也无人维修服务。而太阳能热水器最主要的一块成本，实际上是出自售后服务的。小企业在这里也获取了额外利润。 但这种让他们存活下来的运作方式却使其无缘家电下乡，错失了分享蛋糕、快速成长的机会，从而加速了其被淘汰的过程。 家电下乡相对严格的流程与操作模式，无意中起到了行业规范的目的，多年呼唤的行业洗牌有望就此展开。 其实，这只是从生产领域来看，如果再从渠道上看，那么整个热水器行业都有待进一步规范。 太阳能行业的渠道代理商大多是从小小的专卖店起家的，经过十几年的发展，年销售额上千万元的也比比皆是。 但其中偷逃税款、不承担售后责任的现象并不鲜见，厂家对此往往也毫无办法。 有时会出现某地税务部门到厂家总部要求协查本地代理商偷税的事，厂家只能忍痛割爱；经常也会出现消费者投诉代理商拒绝服务的事，厂家只能自己派人去管。 家电下乡之后，不但对生产企业有了约束，而且对经销渠道约束更大。资质审核、登记备案，出了问题莫想一走了之。 要想分享蛋糕，先要规规矩矩地坐到桌子前，接受政府和全社会的检验。 经销商们都老老实实纳税、踏踏实实做售后服务，这对行业发展无疑是一件大好事。 中国太阳能热水器行业从此正式走上前台，那些管理规范的企业将成为最大的赢家。 家电下乡引起格局改变之三：品牌建设如火如荼 家电下乡会引起品牌建设之争？表面看，二者之间似乎并无必然联系。 但回顾一下太阳能热水器行业发展历史就可以知道，政府出面参与企业评价，会极大地激起行业品牌建设的热情。 2005年之前，行业中大多企业的知名度很低。那时不少“地方诸侯”由于全国渠道网络布局尚未完成，大规模的全国性宣传得不偿失，所以在品牌宣传上十分低调。 但品牌影响力不足带来的潜在损失是巨大的。除了皇明、清华阳光等少数几家品牌大户，二流企业等同于末流企业，消费者一概没听说过，这使后来者追赶的脚步异常艰难。 行业进入成熟期的标志事件，是2005年太阳能热水器首次入选中国名牌。其后国家免检与行业认证的实施，也起到了推波助澜的作用。 清华阳光、皇明、力诺瑞特、亿家能、太阳雨、华扬和辉煌获得中国名牌，成为公认的品牌第一集团；而在其后的国家免检评选中，除上述七家企业外，天普、桑乐、盼盼、桑夏、群升五家也加入进来，构成了第二梯队。 这实际上是政府对企业信誉的背书。 那些原本在品牌上相对劣势的企业意外地发现，有了这些称号，渠道招商变得轻而易举，终端促销也事半功倍。大家都是名牌、免检，谁比谁也不少些什么。 中国名牌、国家免检的评选，使品牌本有强弱之分的十几家企业重新回到同一起跑线上，间接促成了行业新兴力量的崛起。 时隔4年，拥有家电下乡资质的92家企业，再一次缩小了彼此之间的品牌差距。 这里面不乏名不见经传的中小企业，他们凭借中标之后获得的政府信誉担保，进入了高速扩张时期。 这时候他们会集体表现出对品牌宣传的浓厚兴趣，从默默无闻到频频亮相，其运作模式发生了根本性的改变。 央视各个频道中，太阳能热水器的广告多了起来。地方的展会活动，也出现了更多中小企业的身影。 新的品牌建设之争已经开始，不但产品均价要降低，而且宣传投入也必须增加。双重压力之下，谁能杀出重围？新的领袖企业，将在历时数年的家电下乡大战中诞生。 三足鼎立局面中的新兴企业 家电下乡的主要中标企业，集中于京、鲁、江浙三大区域，形成了明显的三足鼎立格局。 其中，北京14家、山东19家、江苏和浙江两省共30家，占到了全部中标企业的近七成。这也是太阳能热水器生产开始形成区域集中化的一个缩影。 京派：以技术见长，是整个行业的技术发源地。代表企业有清华阳光、桑普、四季沐歌、桑夏、桑宝等。 作为最早涉足行业的一个群体，京派的领导地位近年来已逐渐丧失。这其中，有的企业战略上长期空白、战术上盲目照搬，增长陷入停滞；有的企业一直延用集中化或差异化战略，脱离主战场而被边缘化。京派企业在战略上迫切需要重新梳理。 关注企业：内外兼修的四季沐歌 四季沐歌在京派中比较另类，发展速度远超同侪。 实际是江苏太阳雨集团双品牌战略下，太阳雨太阳能的“孪生兄弟”。 依靠最初与北大“联姻”，诞生之初就采取类似皇明的高举高打策略，先后推出了冰火2000系列、航天管等多种差异化产品，并投入巨额广告资金。 但这种发展模式是要以资本的力量作为推动力的，其后太阳雨集团一度无法提供两线作战的足够资源，减少了对其投入，导致四季沐歌产生渠道流失、销售停滞等一系列问题。 在太阳能市场从成长期向成熟期转型的过程中，四季沐歌最终找到了适合自己生存的方式。近年来他们扎根广大农村，在低成本扩张上进步明显，从而依靠自有资金形成良性循环。 如果说掌握品牌宣传技巧堪称外家高手，那么能够降低运营成本才算内家功夫到位，内外兼修使四季沐歌进入新的快速增长期。 鲁派：以战略布局见长，擅长打蓝海战役。代表企业有皇明、力诺、桑乐等。 独特的战略眼光，使他们在激烈竞争中获得了别人没有的收益，成为在全国市场上最具影响力的一个群体。 这其中，有的企业在品牌战略上摆脱传统模式，利用企业家个人及产业基地声势，吸引风险投资与社会资源投入；有的企业垄断上游原材料市场，坐享行业增长的收益；有的企业则另辟蹊径溪，率先进军农村市场。 但他们身上也有明显缺陷，有的左倾冒进，理想化色彩过浓而在渠道管理和内部管理上屡屡碰壁；有的则短板明显，企业发展不够均衡。 关注企业：农村包围城市的桑乐和扼住上游咽喉的力诺 桑乐的发展堪称奇迹，每年增长均接近100%，五年来从籍籍无名一跃成为行业销量数一数二的“巨无霸”，2009年月度销量突破10万台大台，比大部分骨干企业半年销量还高。 它是最先杀入农村蓝海市场的企业，在生产设备、营销人员极度匮乏的基础上，依靠“小米加步枪”成为全国性强势品牌。在过了“销量关”之后，桑乐在“生产关”、“品牌关”、“技术关”、“资本关”上全方位挺进。 力诺的发展得益于战略眼光超前。在争相扩大生产规模的今天，行业中大型企业出于战略安全和降低成本的考虑，开始涉足上游原材料的生产。但力诺早在数年前就完成了这一工作，目前行业中主要原材料玻璃毛管50%以上由力诺垄断。虽然利润不算丰厚，但使他们获得了持续稳定的现金流，可以在未来竞争中立于不败之地。 江浙派：以渠道拓展见长，提倡合谐发展。代表企业有太阳雨、桑夏等。 这是一个学会了如何和社会打交道的群体。他们的成长是懂得分工合作的结果，和全国的渠道商合作，生产商内部之间的合作，使他们充满了蓬勃朝气。 关注企业：异军突起的太阳雨和低调发展的桑夏 太阳雨是一个善于学习的企业。他们引进人才不论出身，充分给其发挥的余地。微观上授权、宏观上集权，胜利来得似乎轻松而容易。对于渠道经销商，他们始终是友好的态度，谦逊做人并处处为对方考虑。这使得他们的渠道几乎很少流失，避免了其他大型企业渠道频繁更迭的顽症。在生产技术上、品牌宣传上，能够博采众长，把后发优势表现得淋漓尽致。 桑夏是一个肯让渠道赚大钱的企业。行业中第一个年销量突破万台大关的代理商就出自桑夏。由于总部营销力量一直比较薄弱，品牌宣传乏善可陈，企业一直低调运行，但销量却直线上升。虽然曾因强力推行渠道改革引起动荡，但他们很快采用了温和的手法。无为而治却大获成功的道理，关键学会了与渠道合作的规律，而这恰恰是行业中不少企业最需要补上的一课。

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