影响执行力的第三根源

发布人：admin     日期：2010-01-01

影响执行力的第三根源 蒋魏蔚原创 中国企业千差万别，企业组织也就千差万别，中国虽然有很多企业，但是没有完全相同的企业，因为每个企业的诞生背景都是不同的，有些企业经营的目标很高但是企业的“人力资源”，“企业的管理组织”却不足以支撑完成企业经营目标。有些企业组织架构很庞大但是经营的产品价值、回报率更不足以支撑企业的正常运作。同一个时期的不同企业，或不同时期的同一个企业，其管理组织往往是不一样的，我们究其原因：企业执行力好坏的前提跟企业内部的组织结构有着密切的联系，人民军队的执行力是值得我们学习的，我们首要学习的就是军队的组织建设，组织建设的成败基本和政令畅通的成败成正比。因为科学的组织架构设置是政令畅通最有效的执行通道。所以，企业管理组织的合理设置是影响执行力的第三根源。那么，怎样才能合理设置企业的组织架构？影响企业管理组织设置的因素有哪些呢？以下有些建议希望可以帮助到大家。 企业经营目标是设置管理组织的基本依据 管理组织存在的意义就是服务企业经营目标的，如果作为企业的管理者你都无法回答某个部门存在的价值，那么这个部门的设置就已经有问题了。有些管理者可能会说：“这个部门是我的前任设置的，当时考虑到…………”。说这些都是没用的，我们的管理者存在的真正意义就是不断解决企业遇到的新问题。这个问题其实很简单，这个部门的设置对今年的经营目标达成起到什么样的作用？这是个原则问题，要不要设置这个部门是你要考虑的问题，如果撤销以后人员怎么安排等等的问题，这应该是你所属的相关部门要考虑的问题。 二、管理组织的确定需要充分了解业务和管理工作的具体内容 企业的经营目标确定也就意味着企业主营业务的确定。那么，我们每个组织的工作内容都应该围绕着企业的经营目标去做。工作内容越多，组织机构也就越庞大，反之就越精炼。有些企业不论大小，都要大而全或小而全，这些都是影响管理组织内执行力低下的根源和隐患。一个企业一般有三大项的工作内容：1、经营性的业务工作内容。其特点是企业向顾客提供的产品或劳务，直接形成或实现价值。包括研发设计、材料供应、生产加工、销售。2、服务性的业务内容。其特点是这些业务工作与生产经营活动没有直接关系。3、是管理性的工作内容。其特点是通过管理提高工作效率，对企业的未来战略提供重要依据，对市场情况的分析提供有力保障，充分激发人力资源的有效利用，资源的整合和分配。只要围绕这三个内容去工作，就会有利于企业主营业务的开展和良好执行习惯的养成。 三、设置管理组织时要注意管理的跨度 管理组织跨度的大小直接会影响到企业管理的有效性，跨度太大速度慢，效率低，不一定能够发现问题的实质。跨度小，是否又合理分配了人力资源，管理头重脚轻，是不是杜绝了浪费时间成本等等，怎样的管理跨度才是最合理。管理的复杂性随着管辖人数的增加而成一定比例增加，有一个管理组织跨度的计算公式可以参考：G=N[2n-1+(N-1)] 1、2N-1是指2的N次方减一。 2、G为领导这可能要处理的上下级关系的种类。 3、N为领导者直接管辖的人数。 4、这个公式是法国管理顾问V.A格兰丘纳斯最先提出来的。 设置管理组织的原则是减少横向协调关系，是组织机构扁平化。 四、正确处理管理职责中指挥与参谋的关系 在企业管理的过程中指挥和参谋的职权界定一直是领导者比较头痛的事情，我这里有几个建议能够避免一些问题的出现： 对于参谋或助理无权决定或决策。 参谋或助理只有传达指挥系统指令的权利，没有修改指令和决策权力，但有建议权。 区分指挥和参谋，不能以部门或岗位的名称来划分，而主要应从职责和职权上来区别。 五、管理组织中的职、责、权必须对等 职是管理组织系统中的职位或职务和岗位。 责是管理组织系统中对应职务或岗位应该承担的责任。 权是完成职责所应有的权限。 如果在管理系统中职、责、权不等，会对管理组织的破坏性非常大。要注意以下几点： 必须以工作结果的目标责任作为每个岗位的职责。例如对设备部门，其职责不是规定“维修好设备仪器”，而是规定“保证运行中的设备仪器不能出现故障”。对于生产部门不是规定“组织好生产”，而是规定“完成产品的品种规格，品质，交货期和成本计划”这两种规定有着非常重要的区别：前者只规定了“做什么”，后者规定了“做到什么程度”。 必须做到有效的控制，杜绝放任自流的现象发生。并且还要定期的检查，因为员工只会做你检查的，永远不会做你希望的。 建立科学的考评制度。 工作的人员的积极性不高，执行力低下和责任心，态度，品德，性格，习惯有很大的关系所以在企业这个大环境中你很难统一他们的性格和习惯，所以必须要有严格的考评制度，进行统一的管理和考评才能杜绝职、权、责不等或执行力低下的现象。

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