电信人力管理：弹性结构创造价值空间

发布人：admin     日期：2007-09-09

《天下无贼》中有一句经典台词：“21世纪什么最贵？———人才”。电信企业也是如此，面 向转型、3G等现实需求，所有的企业现在都求贤若渴。然而，另一方面，电信企业也同时面临着冗员过多的难题。

据南方某电信运营商相关人士告诉记者：“目前，电信运营企业的人员短缺与人员富余是并存对立的两面，结构性矛盾突出。”

人力资源结构调整是当前电信企业必须面对的难关。

需结构化调整

据一位不愿透露姓名的电信基层人力资源经理告诉记者：“现在，我们老总每天都为招人和裁人睡不好觉。”一方面，技术的进步和市场竞争的加剧，企业转型的需求，决定了企业发展对人员素质要求越来越高。优秀的、高层次的管理人员、技术人员和市场营销人员素质要求越来越高，也越来越短缺。另一方面，随着技术的进步，电信企业中原有大量生产岗位的员工形成较多的冗余。同时，许多管理者发现，保持企业员工的工作责任感，提高其工作热情，减少人才的流失已经成为困扰所在企业的主要问题，企业对已有员工的管理和激励方式存在着问题，亟待解决。人才的大量流失，各种人才的跳槽，一方面消弱了自身的力量，另一方面却壮大了对手的力量，此消彼长，威胁非常大。

人才流动对企业而言是非常致命的。谈起这一点，一位运营商人士很自豪，与整体电信行业人员流动的趋势是中层管理人员和技术人员流失严重这一情况相比，他所在的企业对人才具有相当吸引力，员工的凝聚力也比较强。

该人士向记者介绍经验说，所在电信运营企业的人才流失主要集中在普通员工，如客户人员、营业人员，关键岗位和重要岗位较为稳定。这与该公司对关键岗位人员的管理体制是分不开的，其具体措施为：对约占公司员工25%的市场/技术/综合骨干，除了薪金上的激励以外，主要依靠长期福利、职业生涯设计、职业生涯紧密联系的系统培训。用良好的企业文化、积极向上的竞争氛围和专业技术晋升管理等方面来提高其对公司的忠诚。在薪金方面分固定和浮动两个部分，浮动部分与工作绩效紧密挂钩。同时，利用平衡积分卡的工具衡量工作绩效，分财务、客户、内部业务流程、学习与发展等四个方面衡量，每个方面针对不同岗位有具体的指标和不同的仅重。

胡萝卜加大棒

针对电信企业普遍的人才流动比较大这一现象，北京邮电大学陈慧教授认为，最关键的还是企业内要有一套良好运作的管理激励机制，不管是应届毕业生还是成熟的有工作经验的人才，如果内部激励机制不健全，是留不住真正人才的，电信运营商只有建立了良好的考核与激励机制，才能提高员工对企业的忠诚度。

而考核与激励机制的关键，则要实现“胡萝卜加大棒”的结合。

首先，要解决的是员工的公平问题，这里说的公平，不是吃大锅饭，而是建立一套行之有效的薪金和福利体系，注重并保护广大基层员工的实质性利益，做到同工同酬，在此基础上，合理地拉开差距，有针对性地对管理人员、技术精英、业务标兵进行合理的差别奖金。其次，要坚决避免全员营销下任务的政策，诚然，这种全员营销在施压的情况下会提高业绩，但是，员工的压力巨大，由于完不成营销任务，本职工作也无心提高，这点在技术维护人员上体现的很显著。第三，陈慧指出，由于人员流动造成劳动力的替代成本很高，特别是中层管理人员和技术人员。所以，要建立完善的业绩考核方案，既可以避免人浮于事，也可以提高中层员工的积极性。这里陈慧特意提及引入先进的考核体制，让有能力的人能上能下，给员工进行良好的职业规划，避免论资排辈，给年轻有能力的员工足够的上升空间。最后，增强企业员工对企业的黏性，一个良好的培训体系也是必需的。

新时期，电信行业正处于战略转型期间，电信企业想要转型成功，必须实现人力、投融资和运营等系统同方向转型，面对技术创新、管理服务与运营模式成为行业竞争的关键，而核心要素是人才，人才的关键在于管理。如果内部人才跟不上，对外管理无论多么完善，依然会大大牵制公司的发展步伐。

长远眼光看待供需矛盾

目前，市场上还出现一种情况，那就是通信企业与人才市场的供需不对称问题。

就运营商而言，据记者了解，近两年，通信院校的应届毕业生就业已经没有以前那么顺利了，只有很小部分的毕业生去了电信行业，就今年的数据来说，大概只有15%的学生成功地应聘到电信运营企业。目前电信运营企业对外的招聘，主要集中在市场营销 (侧重销售管理)和通信技术方面的岗位，而且以社会招聘为主，仅少量校园招聘为辅。相关人士介绍说，由于应届生没有工作经验，工作不易上手，而且流动性较大，不能满足企业的用人要求，所以需求比例很小。

陈慧认为，这是普遍存在的问题，需要供需双方的沟通、妥协加以解决。一方面，学生在校期间应该主动了解通信企业实际用人需求，全方位提高自身的能力，降低与有工作经验的差距；另一方面，企业要建立其长效的人才培养机制，人力资源应该是企业的生命力和可持续增长，并保证企业长远发展潜力的坚强后盾，所以人力资源策略中必须包含人才培养与后继者培植工作，按照一定的比例招聘优秀的应届毕业生，加以培养引导成为其业务骨干。

现实中，电信运营企业的一时顺境并不代表企业的长远发展，因此就要求企业的人力资源管理者具备长远目标和宽阔的胸襟，从企业大局出发，协调做好企业人力资源开发工作。

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