如何培养商业工程师

发布人：admin     日期：2010-04-09

技术和市场、业务和商业经营，对多数人而言，是两个不同截然不同的领域，有着截然不同的要求。但商业工程师既懂技术又懂市场，即精通业务又懂得商业经营，他们技术工程师和商人的结合者。将传统的技术工程师转型为新型的商业工程师，是企业实现市场导向战略的必经途径，是IBM、华为、微软等世界级企业一直保持领先的秘诀。 商业工程师的来源通常是企业原有的技术工程师，当需要跨越自身的技术领域，去掌握商业经营这一新领域的知识和运作规则时，难点往往在于如何让技术人员具备商业意识和商业技能。 针对这一难点，华为公司主要是从两个方面入手，来解决人才培养的有效性问题。 储备培养对象 根据公司岗位需求，规划核心岗位，在全公司广泛筛选有培养潜力的重点培养对象，集中资源重点突破。以产品经理为例，要建立产品经理资源池，首先要明确产品经理的任职资格标准。并根据这一系列标准在全公司范围内选择候选人进入资源池，比如，按明年的业务规划，公司需要20位产品经理，则从公司范围内选择50位左右的候选人，这些候选人经过相应的培养和再选拔后，就进入后备队，结合资格认证，后备队人员参与市场运作，进行实战能力、素养的提升，最后，在出现岗位需求的时候，择优释放到部门，承担真正的产品经理角色。 由于公司的资源、能力有限，公司可以根据不同发展阶段，有重点地规划人才资源池，例如，华为公司把对商业工程师的培养放在核心的地位，曾经规划过市场经理、售前工程师、销售项目经理、办事处主任、研发项目经理、系统工程师、工程项目经理、服务销售工程师等商业工程师资源池。 建立人才培养资源池后，还需要建立与之配套的系统的培养资源库。培养资源库是相对传统的课程培养而言的，现在很多企业一谈到培养，往往就想到课程培养，实际上，真正的人才培养，其手段是多种多样的，很多真正的能力提升往往是在在职锻炼、自我学习中实现的，课程培训只是其中一部分，将公司人才培养理解为课程培训是非常片面的。 在建立了任职资格管理体系后，我们可以设计丰富的人才培养资源，例如华为公司的培养资源包括课程体系、学习资源库、专业工具包等，来开展分布式的学习机制，让每个业务团队、作战单元，在他们工作过程中以灵活多样的方式及时获取工作中需要的技能。 建立培训课程体系 课程培训仍然是主要的人才培养手段。与一般的培训做法不同的是，基于任职资格的课程体系，由于有了具体到每个职位类、每个层级的任职资格行为标准，因此可以在此基础上制定针对性的课程提纲，加上公司在业务方面的知识积累、成功经验总结，再适当的结合外部的最佳实践，公司能有针对性、具体、有效地制定自己的培训方案。 下图即为售前工程师的系统课程培养体系（部分），可以看出，该课程包是在售前工程师的任职资格标准的基础上，有针对性的设计出来的，并且具体结合了售前工程师的最佳实践，因此指导意义非常强。 售前工程师的培训课程体系： 完善学习资源库 学习资源库是供员工自我学习与提升的多种资源的集合，通常包括书籍阅读、关系资源、在职训练、自我反思等等。由于企业可以拥有集中培训的课程培养时间是非常有限的，员工的大部分时间是在工作状态，因此，如何利用好与工作紧密结合的一些学习手段，就成了人才培养体系中最为关键的一环，学习资源库建设与利用的程度就因此具有了重大意义。 书籍阅读 很多公司都很注重学习，甚至会定期给员工发放书籍。但是这种没有组织的学习方式，很可能流于形式，也可能因为各种书籍本身思想的分散性，导致企业员工行为的不一致，甚至出现许多对立、冲突。因此，公司应该把这些资源管理起来。根据岗位的任职资格标准来选择合适的书籍，指明了某类书籍是针对某项能力的，学习的效果会更强。 自我反思会 主动学习比被动学习更为有效，而要使主动学习产生效用，必须让员工学会停下来进行自我的反思。事情的发生往往根源于内因，提升个人职业能力，应该常常注重自我的反思。比如在管理能力方面的提升，一个管理者是否有领导他人的意愿，是否真心愿意帮助他人成长，是否真心承认他人的贡献等等，必须反躬自省，而课程培训是无法达到此目标的。 华为有效地把这些总结起来，提倡批评与自我批评，多说自己，少说别人，多说主观，少说客观，有利于个人的提升。公司可以根据任职资格标准的要求，将可以通过自我反思的能力项总结出来，提供自我反思的途径和平台，促进员工职业能力的提升。 在职历练 责任是员工成长的最好手段。在拥有相应的知识储备后，由公司进行安排，适当地让低级别员工“越俎代庖”，从事一些高层次的工作，或参与一些项目，这种历练是提升员工能力的最好方法。 通过经常性的安排，特别是针对员工能力的不足项的历练，可以扩大员工的工作范围，加强员工的适应力。在职历练可以为公司未来储备一批高水平的干部或业务骨干，对于提升公司的当前能力和未来能力都有非常积极的意义。 导师制 明确了任职资格体系后，员工级别的晋升就有着非常严谨的递进关系。低级别的员工通过培养，对个人的能力、经验进行了系统的总结和提升后成为了高级别员工。在这样的晋升体制下，公司可以通过导师制，迅速、全面地把老员工的成功经验传递到低级别员工手中，避免了低级别员工的重新摸索。 公司可以在任职资格制度和认证程序中把这些规则明确下来，使得公司积累的经验知识可以顺利传递，员工能力的提升成为一个自发的良性循环系统，不必单独再建立一套导师制、师徒制的管理体系。同时，这也比单纯依赖部门主管进行培养更为有效。 建立知识库 知识库（案例库）是公司成功经验的总结，当然也包括了公司花了惨重的代价换来的血的教训，如果不对其进行行之有效的总结，意味着公司后来的员工对已有的经验又要进行重复的摸索，而对那些惨重的教训还要一犯再犯。任正非一再强调，公司最大的浪费就是经验的浪费，因此，华为非常注重知识库、案例库的建设。 经验的累计是非常重要的。以工程管理为例，好的工程项目管理不仅是一个很好的交付，同时也是一个很好的示范作用。整个的系统都能够分享到最好的管理方法与经验，交付运作中的运作效率、管理水平就会不断的提升。 案例：服务工程经理知识库建设 对于服务交付体系来说，知识库是非常重要的工具，它可以提升我们解决问题的效率与效果，最为关键的是还能够将公司从低端的维护服务中解脱出来。大部分的维护问题客户可以自己解决、或者由代理商/渠道解决，而将公司的服务资源投入到更加增值的专业服务上面。 下图是一家领先企业的知识库管理模式图，月均访问超过40万人次。从中我们不仅可以看到该企业的知识库包括产品手册、技术资料、经验案例以及其它使用方面的知识，而且我们还可以看到它是面对内外部相关人员的。 说明： 1.对客户、合作伙伴开放的基于web方式的技术支持知识共享系统 2.可提供资料的智能搜索、订阅、资料主动推送等功能 3.超过10000套技术资料，60000个技术支持案例 2、建立全面的人才培养资源库（针对培养方式），即培训课程、学习资源库、专业工具包。在通过学习氛围的建设，制定统一培养计划、专人跟踪实践、定期测评效果，使人才资源池的培养得到有效落实。 开发专业工具包 任职资格反映的员工是从事各类工作的能力，也就是说优秀的员工，应该是按照所要求的行为规范（最佳实践）完成其工作内容的员工。它的目的是为了保证工作质量，有助于员工的培训，明确员工需要掌握的知识范围及能力标准。以前我们是根据工作任务或职责来估计员工需要掌握的知识和技能，并进行相应的培训（如图A），这样不可避免地带来两者之间较大的差异。 明确任职资格就是在两者之间搭起一个桥梁（如图B），清晰展示完成工作任务需要的成功行为的规范是什么，即这个工作过程中的最佳行为是怎么样的，这样我们才知道员工要达到成功行为的规范需要哪些必备知识与技能。通过行为的引导来进行员工能力提升，是素质提升、技能提升的最佳手段。 根据不同工作任务的操作规范，华为陆续开发出来了一系列的专业工具包。所谓专业工具包就是针对具体的工作事项或某个工作过程，它的最佳工作行为是怎么样的，在哪个环节会用到什么样的工具、模板、表格，应该利用什么资源等等。总之，它是一套能指导员工按最佳模式完成工作的操作指导书和工具包。这是正确、高效地培养优秀的商业工程师的最佳方式之一。 案例：华为“三统一”服务体系操作指导书（专业工具包）的建立 服务已成为客户产品应用不断深入的必然需求。什么服务对客户最重要?什么服务是客户急需的服务?本区域客户有什么特殊服务需求? 最关键的是，服务工程师如何掌握这些服务技能，如何快速的培养优秀的服务工程师？ 华为初步建成的是一个以“统一服务规范(实施标准)，统一服务接入(受理)，统一服务监控”为特点的“三统一”服务体系，这个服务体系的落实，就是“三统一”系列操作指导书。 1、统一服务规范(实施标准指导书)。华为在服务实施的过程中，整个服务链都按照华为制定严格的“电信级”服务标准来规范每个服务操作。所有参与客户服务的工程师按照统一的服务规范和流程去工作，共同维护服务的秩序。在服务实施的每个细节中打造较高的服务质量，维护整个服务链中大家共同拥有的品牌。 2、统一服务接入(受理指导书)。华为和合作伙伴组成一个服务团队，任何时候，只要客户通过800服务热线提出服务需求，无论该需求是售后技术咨询、故障申报、设备硬件更换/维修、培训需求、服务政策咨询、服务产品咨询还是服务建议及投诉，华为都将其服务需求纳入统一的CMS(客户问题管理系统)系统，并组织相应的服务专家或合作伙伴立即在本地响应，第一时间满足客户的需求。 3、统一服务监控(全程质量监控指导书)。在规范操作的同时，华为服务质量监控部门会对所有服务活动的服务过程和服务质量进行统一监控，对客户进行100％回访，以客户意见作为客户需求是否满足的依据。这样，避免了实施服务主体和地点分散而可能造成的服务质量问题。通过华为质量监控系统的统一监控，一旦发现华为或个别合作伙伴在服务方面有所欠缺，华为将负责进行妥善解决(直至客户满意)，使客户看到他所获得的服务是长期的、有保障的。 商业工程师是销售的先锋、主力，培养商业工程师的目的就是要让企业能打有准备的仗，避免以消耗大量资源为代价的恶性竞争。反之，如果没有这些技术引导工作，公司的销售就会陷入无休止的抢单，天天“救火”，疲于奔命，而这恰恰是当前大多数企业的现状。 华为在全球布置了数千名售前工程师，他们准确地把握了海外市场的真实需求，提前做好了一系列的铺垫工作，正是因为这一群体的付出，让华为连续几年年的爆炸式增长成为现实，并且支撑了华为未来3至5年1000亿美金的市场份额。 （本文节选自《统治—技术商人与华为的核心竞争力》）

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