赛霓尔：采购商与工厂共成长

发布人：admin     日期：2014-07-11

国际贸易环境今非昔比，“中国制造”急需转型，外贸企业如何开创适合自己的发展策略？环球资源携手旗下《世界经理人》持续打造“智胜未来”出口系列论坛，为外贸企业提供绝佳的交流学习平台。来自法国赛霓尔集团Groupe Zannier的区域采购经理印隽女士，她为大家带来赛霓尔的采购需求和策略。 　　法国赛霓尔集团（Groupe Zannier）是国际知名的时装集团，在全球的高级童装市场占主导地位的同时，致力于发展成 人装。 　　印隽：我们是2001年进入中国市场，自己开设采购办事处，实际上在中国市场的采购是早于上海办事处成立之前，大概在90年代初我们已经在中国市场采购，那个时候供应商直接跟总部联络来出口产品的。 　　我再介绍一下我们公司大概的情况，给大家了解一下。我们公司是欧洲市场上比较知名的一个童装集团。为什么说童装集团呢？我们公司起家的时候以童装品牌起家的，陆陆续续，成立到现在52年的时间里面，有整合、购并一些国际的童装品牌，后来也有整合 成 人装的品牌。到目前为止，整个在欧洲市场上面来说，我们公司是比较有实力整合很多童装品牌的一个采购集团。 　　当然成 人装也是我们已经涉及大概有10年左右的领域，目前业绩的成果也还是不错的。品牌，到目前为止一共有15个，其中5个是国际认证的品牌代 理权，包括KENZO等这种高端的品牌。 　　我们公司的特色是什么呢？实际上我们是一个集团，集团的概念，15个品牌，不管是自己创立的，还是采购的也好，每个牌子都有一个独立的团队，主要指设计团队。我们公司在产品设计的能力是非常强的。15个牌子，如果说有15个设计团队，但不可能有15个采购团队，这样对我采购的效率来说，或者说性价比来说都是不经济的，实际上我们集团采购是单独有一个统一的机构来进行统一采购。 　　至于销售，我们目前除了法国跟欧洲市场以外，已经拓展到了全球，包括中国，后面你们陆续可以看到一些品牌具体的名字和LOGO，在中国市场上面有一些城市也可以看到我们这些品牌。 　　我们公司整个发展，经历了三个主要阶段，我们公司成立了52年，1962年成立的，70年代末，刚刚成立的时候我们公司除了自己设计，包括还有自己的工厂，承担了所有的生产、设计的任务，但在70年代末开始公司 考虑到长远的发展规划，最终决定停止自己生产为主，而是开始发展从外包生产采购这一块。80年代初，我们从统一销售转化为分销。我们有包括Z这个品牌是我们起家的第一个品牌，陆陆续续开始有自营的和分销商的直营店、专 卖店，陆陆续续到今天为止这个品牌在全球有600多家商店，同时我们也在其他的国家陆续开设我们的店铺和特许经营店。80年代末我们也收购了这些全球化的品牌，Absorba、Chipie、IKKS。 　　分销渠道分三大块，其中Z这个品牌，我们还是以连锁店的形式为主。第二种我们叫做多品牌营销，这是指有一个店铺，可能我里面会按公司定的一些设计和生产方向不同的品牌归纳在一起，放在同一家店铺里面，当然其中也包括了，比方说在一些大型的百货商场里面，如果你们有机会去法国，不管是巴黎这些大城市的老佛爷的百货店，记得五楼，专门有一层是卖童装的，你们可以看到将近50%品牌是属于我们集团旗下的。第三类我们是比较大众市场的品牌。 　　不同的品牌在市场上面，细分市场上面的定位不同。我们可以从高端到中端，占到75%的品牌在欧洲市场属于高端品牌。我们怎么来区分所谓高端、中端？一个是销售的渠道不同，还有品牌的，当然价位也是其中一点，品牌的价格还有品质的要求，我们都会有所区分。这样的一个产品架构的定位，其实对我们公司来说，特别在经济危机的时期之内有一个很大的帮助，可以大大的降低了我们风险，就是提高了我们抗风险的能力。比方说有一些品牌，因为经济危机销量会增长。而高端品牌影响比较少，有钱人仍然是有钱的，继续采购比较贵的牌子，中间端的牌子可能销售量受到一些冲击，不同的品牌，销售有增有减，最后还是能够维持我们公司业绩的增长率在那里。 　　这里面我贴了一些我们公司在欧洲店铺的照片，可以给大家看一下，我刚刚提到的，有一些品牌整合在一起。这是另外一类的品牌销售店，这一部分其实是以婴儿或者小童的为主，会根据不同的品牌和尺码段来区分不同的店铺。IKKS和Levi’s可能风格比较接近。这个是IKKS的，IKKS是我们公司旗下比较大的一个品牌，除了童装以外，还有男装和女装，店铺是分开的。Catimini这个牌子，特点比较鲜明。Z这个品牌是我们公司第一个品牌，我们公司创始的第一个牌子，目前我们集团里面采购量最大的品牌。 　　实际上在全球采购的历史已经很悠久了，从70年代就已经开始了，但是初期的时候可能集中在东欧地区，欧洲地区采购。最初期，包括像意大利、法国本土，我们公司之外的法国其他的公司也都是我们采购的渠道。但因为随着经济的增长，费用的增长，我们采购的区域也在发生变化，从欧洲逐步移到亚洲，包括目前我们非洲也有。目前你们可以看到像乌克兰、罗马尼亚、土耳其等这些地方，我们有公司自己所拥有的本身直营的工厂。采购办，可以看到孟加拉、印度、雅加达，中国目前有上海和广东两个办事处进行采购。法国总部目前有7个office，我刚刚提到，因为这个，我们会采购和购并不同的品牌，购并的时候，本身这个品牌在一个城市，我们没有结合到总部一起，所以最终有7个office。 　　我们在中国采购的一个经验可以跟大家分享一下，如果跟五年或者十年前比，今天可能我们供应商比重里面，越来越增加的一个比重是工贸一体，或者直接的工厂。十年前供应商百分比里面超过80%、90%是纯贸易商。现在为什么有这样的变化？主要是价钱和经济的压力，导致不得不有这样的变化。但我们需要在开发供应商的时候，注重点也会有一个调整，在十年前可能我们一般开发供应商的时候，作为我们公司来说主要要看它能否做我们公司的产品，我刚刚提到我们公司的产品在市场上面属于中高端的。第一要看品质能不能达到要求、第二才是看价格，今天可能有一点点变化，我们第一位要看价格能不能合适我们采购可以接受的范围，同时也不能忽略的是品质。 　　我不得不在这里承认，中国供应商本身在过去10年、15年时间里面，本身的技术力量也好、产品品质控制也好，有很大的进步。包括我们现在基本上所有的采购都能做到环保，这个在十年前不是完全一样的情况。今天而言，在可以选择的供应商范围里面达到品质要求的供应商越来越多。我们在可以做我们品质要求的供应商范围里面，做一个比较好的沟通模式的供应商，再加上他的价格要非常有竞争力。 　　除了价格以外，还有一点，你能提供到的一个开发的能力，其实也是跟这个价格关联在一起的。 　　有一些供应商，特别我们初期接触到的一些北方的，或者内陆地区的供应商，这方面的能力会稍微弱一点，不一定能够达到我们的要求。所以初期的时候，实际上我们供应商比较集中的地区以江浙为主。我记得05年开始，我们开发了武汉区域供应商，包括福建区域的供应商。最开始的时候，公司刚成立的时候主要集中在上海周边，加上广东，再加上山东，之前已经跟总部做生意的山东的供应商，主要是这三个区域。05年开始我们涉足了武汉，还有福建这些地区，这些地区的供应商其实也有不错的开发能力。品质方面，我们进行培训，逐步的达到我们的标准。 　　在这个过程当中我有一点感触的是，不同的供应商，想法不一样，可能跟老板想法有关。一些供应商开始看到我们的东西，这个很漂亮，但我做不了，然后就结束了。他可能想过5年、10年再做。还有一些供应商说，你们东西很漂亮，但我觉得能力有限，你们能否给我机会尝试，我努力改进。第二类供应商我们很乐意给到他们机会，培训他们也好，或者帮助他们一步一步进步也好。 　　当初开武汉市场的时候，印象很深，第一家供应商本身就是一家工厂，当然那个时候有合作的外贸公司出口，他的能力在当时连我们最低端的品牌那个品质都达不到，但老板表现出非常积极的态度，我们决定愿意跟他试一试。我们花了一个季度的时间，先对工厂进行评估，出一个报告，根据这个报告他们会非常清楚的了解到哪些点、哪些部分是不到位的。过两三个月时间跟我们说已经改进差不多了，你们再来看看。我们再去看一下，基本上我提出的20点已经改了15点了，剩下的5点可能没有改到位，但不是特别关键的问题，可以陆续改进，我们可以试一个单子。 　　试单的过程当中还是会碰到问题，记得当初做一个爬爬装，大家知道上面有很多无爪扣（音）。他们以前可能没有拉力测试的要求，用了指定的供应商，但没有配合好，最后模具没有调得非常好，我们验货的时候扣子会掉，这个童装里面是绝对不允许的，如果发现有一个会掉，肯定是不行的。这样的情况下面，他们非常认真配合，挑出来，有问题的挑出来，OK的可以出货。 　　一个季度之后，我的印象，06年下半年，差不多一年的时间，两个季度以后成为了我们Z这个品牌爬爬装供应的主力，国内采购的50%是他们承担的。这个时间非常快的，只不过一年半的时间。我想说的，供应商的态度就能决定他的未来。不同的供应商，他自己现有的客户 资源，包括工厂的模式、产能这些都决定了他选择客户的标准，并不是说我们公司就是所有的供应商都适合，我想说的是供应商必须要有一个长期、长远的眼光，并不是说我眼前还有客户在做，我就不想尝试比我现在做的这些品牌要求更高的牌子，我不太想花很多时间、精力、金钱在改进的事情上面，如果现在的业务已经不错，我觉得挺好，我就这样过日子吧。 　　大家知道现在的竞争是全球化的竞争，今天你觉得你挺好，可能明天客人就走了，因为他眼睛里面可以看到的选择比你自己知道的要多。他今天可以选择其他省份的供应商，可以选择其他国家的供应商，你看到自己，看不到别人。作为一个供应商来说，尽量不要拒绝客户能够给你的机会，我是这样认为的。当然也有供应商跟我们开始尝试了之后，觉得还是能力方面，或者客观的条件上面的限制达不到我的要求，可以暂时停一到两个季度，等到他觉得自己某些方面已经改进到位了，我们再重新开始，我们也有这样的情况。 　　其实我们并不会拒绝任何一个供应商，当然前提是你做出来的东西能够满足我们的要求，这是必须的。所以供应商的开发，我们目前针对于价格、技术力量能否达到我们公司的品质要求，这些方面去考虑，开发一些供应商。 　　作为环球资源，我们合作了将近有八九年的时间了，通过这个平台我们也接触了很多的供应商，包括定期有一些采购会、供应商订货会，也是很好的平台，可以了解到适合我们公司品牌要求的一些供应商。在采购会之后，可能会针对具体的一些产品会再进行一些见面、开会、报价的细节动作，但对于我们通过其他渠道开发供应商相比较而言，我们会比较集中、比较有效。包括到今天为止供应商清单里面，相当一部分的供应商是通过环球资源这样一个平台去发展起来的。 　　当然在中国市场的采购，其实从今天的形势来说也并不乐观，因为我们知道在东南亚不同的国家，怎么说呢？竞争力也是逐年在增加。我记得孟加拉采购办，应该没有十年，差不多六七年之前他们做的产品还是非常单一，针织类的，但现在基本上，中国市场80%的产品他们都可以做，他们可以做牛仔、夹克。所以实际上我们的形势并不是特别的乐观，但是我觉得中国市场仍然有我们自己的优势，所谓优势，在技术开发这一块，包括我刚刚提到的比较复杂的，要求比较高的款式，还是有我们的优势所在。我们用我们的优势，跟东南亚国家竞争。但永远都不能放松，永远不要觉得自己现在的状况还是不错，客户的资源还是比较丰富，要及时的了解市场上面的情况，尽量找到合适的方法提高自己的竞争力。

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