供应链的“盲人摸象”

发布人：admin     日期：2014-07-11

愿不愿意协作的问题解决了，下一步就是解决能不能有效协作的问题。这主要是个技术问题。从流程角度讲，就是有没有基本的流程、基本流程是不是通畅；从系统角度讲，就是有没有基本的信息系统、信息系统是否对接。本土企业高速发展了二三十年后，业务年年增，天天忙于打仗、救火，没有时间搞建设，比如理顺基本流程、实施信息系统等。流程有，但满是补丁，效率低下；系统也有，而且很多——总公司、分公司、各部门都有自己的系统，但互不搭接，形成一个个信息孤岛，信息流不通畅。这都影响了部门跟部门、员工与员工的有效连接，让他们想协作，也很难协作；想集成，也没法集成。 　　上世纪90年代后期，华为导入IBM的集成供应链，以及围绕集成供应链流程实施、改进ERP，就是解决连接层面的问题，把公司的各个职能更好地整合到一起。这为华为的进一步发展打下坚实基础，帮助公司从百亿级跨入千亿级。但十几年以后，公司的业务更加多元化，由原来的电信设备（小批量、长周期、项目驱动）跨入手机终端行业（大批量、生命周期短、价格竞争激烈），而且进入芯片设计行业，原有的流程、系统围绕电信设备行业打建，为适应不同的业务，需要进一步梳理。而且当营收跨过2000亿元大关后，公司的规模更大、复杂度更高，部门协作、供应链协同的挑战更大，华为开始重新审视端对端的流程，算是对十几年前的集成供应链的延续，从根本上讲，都是在解决连接的问题。 　　再回到上面的催货例子来谈连接问题。从子供应商到供应商到生产商，从生产商总部到办事处到客户，很多公司的沟通都是Email。往往一个料催下来，几十个Email，抄送几十个人，大多在ERP外操作，而且Email里的信息与ERP里的信息八成对不上。公司内部如此，公司与公司之间的系统就更难对接。比如在北美，一般的货运公司大都会有在线查询系统，以跟踪货物，但这样的系统与生产商、零售商等的系统，往往不能对接。双方的沟通还得依赖Email或电话。除了信息系统问题外，职责划分更是混乱。办事处着急催货，往往是同一个料，向不同部门、不同级别的人催，结果是很多人都在跟进同一个料，重复操作。有的情况下，办事处越过总部，直接跟供应商催料。我知道一个公司，十几亿美金的规模了，各分部在总部设有常驻人员，就是为保证自己的催料。流程之混乱，可想而知。 　　总括上述的关系和连接问题，关系是解决原不愿意协作的问题，着眼合作伙伴层面（公司与公司、部门与部门、员工与员工）；连接是解决能不能有效协作的问题，着眼订单层面，即围绕订单的产品流、信息流和资金流是否通畅。合作伙伴之间的关系，需要有能力的人来解决；订单层面的问题，需要信息化和流程优化来解决。对于一些本土企业来说，这两块都不具备，所以整个供应链的效率就很低。例如我的一些客户中，很多规模都是几十亿、成百亿，每年向供应商的采购额都在几十亿人民 币，有些战略供应商也是成百亿的规模，而管理这些供应商的是些采购员，平均大学毕业就两三年。这么年轻的采购员，根本就不是大供应商的对手，没法跟供应商的高层有效对话，建立、改善供应商关系；也没能力有效制衡设计、计划、销售等内部客户，形成公司层面的合力与供应商协作。内部关系、外部关系都不顺畅，供应链的协作、集成就谈不上。在订单层面，有些公司连基本的ERP都没有，几亿、几十亿的采购额，几千、几万个料号，都在Excel上做，动辄得几十个、成百个采购员，人均采购额大致只有硅谷同类企业的10%左右，效率之低下，可想而知。关系层面的问题解决不了，对内摆不平内部客户关系，没法系统管理需求；对外摆不平供应商关系，没法系统管理供应，很多关系层面的问题，最后都转化到订单层面，整个采购部门，大半人在路上，催料，采购做地跟销售一样苦。而订单层面的连接问题没有信息系统解决方案，采购就不得不做很多系统能做的事，比如生成订单、发送订单、确认价格、交期、数量等，消耗了大部分精力，导致分配给关系层面的时间更少，关系层面的事就做地更差，形成恶性循环。这可以说是很多本土企业的现状。 　　另外，不管是理顺关系还是优化连接，从根本上讲，都是促进公司与公司、部门与部门、员工与员工之间的协作、协同与集成，必须得从公司内部做起。如果一个公司没法解决部门与部门、员工与员工之间的集成，就很难谈起公司与公司之间的集成，即理顺公司之间的关系、对接公司之间的系统和流程。供应链的集成看上去是很大、很空的概念，但操作起来，一定要自下而上，从员工与员工、部门与部门的协作开始，而不是相反。

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