地方物流库:为何成为扶不起来的"阿斗"

发布人：admin     日期：2010-03-24

【现象】 为配合渠道扁平化措施，Q企业营销部门决定在全国建立属于自己的地方物流库。 具体而言，就是除北京总部之外，分别在华中、华南、东北、西北等地区大中城市，设立10家以上的成品库，方便代理商就近提货。 以往在提货时，代理商采用公路汽运，运输费用自行负担。 但扁平化之后，由于拆分出来的代理商大部分规模很小，没能力独自到京提货，所以就需要由公司增加服务职能。 这无疑会增加企业工作量，也会带来额外成本，但如果能够借此健全物流体系，提高企业对渠道的控制力，也未尝不是一件好事。 Q企业先后设立了杭州库与昆明库，其后还先后在广东、山东、新疆等地设立了分物流中心。但很快他们就发现了其中的问题。 设库之后，大中型代理商普遍觉得公司运费加价太高，所以还是愿意按老方法到京提货，而小代理商又提货有限，导致各地物流库都十分“清闲”。 杭州库设立半年，江浙一带代理商根本不买帐。新库明存实亡，每天只产生费用而几乎没有收益，最终只好倾仓处理，收兵回朝。 昆明库情况好一些，但管理过于混乱，由于与别人合租库房，把产品与化肥、沙石等污染性货物放到一起，造成意外损失。 除破损之外，货物错发、漏发甚至监守自盗的问题也比较突出。一年多的时间里就有几十万的东西对不上帐，业务代表换了一拔又一拔，已找不出明确的责任人。 在问题层出不穷的情况下，Q企业停止了各地物流库建设，但总觉心有不甘。 让他们想不清楚的是，通过形成规模来减少运输、仓储过程中发生的费用。这明明是理论上行得通的事情呀，为什么各地物流库总是建立不起来呢？ 四种新增成本抵消物流规模优势 成本居高不下是Q企业外地物流库夭折的最直接原因。 通常讲，规模的扩大可以减少单位产品的物流发货成本，但对于Q企业这样一个管理还有待完善的企业来讲，把原本由代理商分别负担的物流责任都揽到自己身上，反而增加了流通环节的成本，形成了额外的费用支出。 调查表明，有四种新增成本同时出现。 1、 人力成本：设库后，为保证控制力公司从北京总部派业务人员管理，每人每天食宿补助为130--150元，再加上工资，一名库管人员直接人工月支出达6000元左右。而原来代理商操作时，因雇用当地人员，只要1000元即可，在这方面就多发生了4--5倍的费用。 有些大型库，还要辅助设立办事处，由此产生各种办公费用，煤气水电、电话传真等额外成本。 2、 管理成本：由于增加了二次装卸，原来直接发到销售终端的货，现在多了一次搬进搬出的费用，装卸费、破损率都有提高。 因监管不力也会产生管理成本增加。过去，代理商由于多为自己的生意，对库房工作监督很严，会经常到一线去巡视。现在，把几名国企员工放到千里之外，监管上鞭长莫及，责任心也不可同日而语。遇到提货时，业务员在宾馆睡觉，总部也管不了。遇到刮风下雨等恶劣天气，业务人员也不肯像代理商一样去库房现场照看。 3、 信息成本：由于对道路和环境不熟悉，派驻人员工作成本远远高于当地员工，有时为提高效率而打出租车，交通成本也就上去了。虽然企业有严格的报销规定，但业务人员不会甘心自己贴补，他们会通过各种途径，如编造餐费报销等把这部分信息成本也加回到企业身上。 在寻找库房的过程中，信息的不足同样会带来成本，代理商熟知当地情况，能够找到性价比较高的库房，而企业派驻人员往往要多花冤枉钱，而且时间上也不能保证。 4、 操作成本：过去代理商提货时，长途往往选择空车配货，费用相对较低。比如，从北京到昆明，平均每台产品运费180元，而公司接手后，这一费用上升到了220元。 短途运输也是同样的道理，过去代理商从所在城市向下属乡镇专卖店配货时，常常会凌晨四、五点出发避开交通监管，这样车里可以多码放几层产品，一趟顶两趟。而公司派驻人员是正常上班，一样的货往往要多跑几个来回，短途成本一般都会提高50%左右。 这样统算下来，就出现了一种奇怪但合理的现象，即过去代理商自己分别设库，规模小、但有6%的费用就基本足够了。换成企业来做，由过去幅射一地变成幅射数省，规模大了，但费用却更高，明暗费用达到10%，还觉不够用。 在这种情况下，补贴多了公司不干，不补贴渠道不干，多出来近一倍的物流成本，厂商谁也不肯去买单，陷入两难境地。 所以，大多数代理商还是按老办法自己到总部提货。而外地物流库一旦规模上维持不了，长期入不敷出，大多会逐渐死亡。 这些问题并不是通过管理改进就可以完全解决的，人力成本、信息成本等方面的瓶颈始终存在。 总体而言，物流的作用是以最有效、最经济的方式将产品传递到终端，至于这种费用由厂商之间谁来负担，已成了相对次要的问题。 只要是总成本上升了，矛盾就会凸现出来。 企业如果强力把这种新增成本转嫁到渠道，可能还会引起渠道满意度下降、网络流失、销售下滑等更为严重的损失。 厂商之间由谁来负责物流，这不是一个一厢情愿的问题。 经济学原理指出：要看谁在这方面更有效率、成本更低，只能由具有比较优势的一方来承担，否则厂商就会同时丧失在行业中的竞争力。 在条件还不成熟的阶段，企业必须学会与人合作，利用外部资源，而不是事事都自己去做才好。 在计划经济时代，许多企业把自己办成了一个小社会，甚至幼儿园也要自己建一个，这种用己之短代替他人之长的事做多了，就容易因丧失经济效率而导致员工下岗、企业倒闭。 渠道扁平化削弱代理商八大平台作用 自建各地物流的背后核心目的是推进渠道扁平化。 把原来由一级代理商托管的二级专卖店网络都争取到自己手中，这样企业不但能增加对渠道的控制力，而且可以省去原来地市级代理商加价部分的“不必要”费用。这种看似正确的出发点，恰恰成为了Q企业渠道战略中最致命的失误。 要搞清这一问题，首先必须对渠道中的一级网络（省或地市级代理商）价值有一个全面了解。 一般讲，在生产制造型企业共有的先天短板上，一级代理商具有八大平台作用，可以与企业形成有效互补。 1、物流平台：如前所述，代理商利用自己地理上、信息上、管理距离上的相对优势，可以节省企业的物流成本。他们恰如一条条毛细血管，将企业的产品传递至消费者手中。而一般来讲，企业要做到同样流通效率，付出的时间成本、建设成本太大，往往得不偿失。 2、资金平台：代理商从厂家提货一般是现款，而对下属终端专卖店又多采取赊货方式，这样就如在渠道中投入了大量“无息贷款”。这种资金平台作用等于增加了围绕产品投入的现金流。而换由企业来做时，库房多了会大量占压铺货资金，无论是利息支出，还是现金流趋紧，这些影响都是企业最感痛苦的事。 3、促销平台：越是终端的网络往往就越不具备促销方案设计与执行能力，这时候企业是不可能全部照顾到的。代理商自发地在当地组织促销活动，等于减少了企业总部的人力、资金投入，还能产生因地制宜的效果。如果失去这一层级的支持，终端网络就会因缺少促销活力而逐渐萎缩死亡。 4、品牌平台：大中型代理商由于与企业利益捆绑得更为紧密，他们会表现出与小代理商截然不同的行为习惯。即不再一味关心短期利益，转而为中长期考虑，进行品牌宣传与广告投入，这相当于企业凭空增加了一倍以上的品牌建设费用。而一旦被扁平拆分之后，大代理商换成了几家小代理，就没人肯在品牌上花力气了。 5、管理平台：企业直接面对扁平后的、数目庞大的小代理商，会产生很多实际管理问题。大代理商一般会交纳足够的市场保证金，出现窜货、造假等违规行为，处罚相对容易，跑也跑不了。小代理捞上一笔就走，企业往往无可奈何。这就是营销俗语“代理商越大越好管理”的含意。在区域市场，企业事事直管，管理成本大增。把部分职能授权下去，代理商身处前线，反应及时、处置准确，可以形成对终端网络的实时监控。无论是效率上，还是成本上，都比企业远隔千里伸手去管，结果要好。 6、信息平台：过于扁平的渠道网络，往往不具备信息的收集与传递功能。这是由其所处位置决定的，即越小的代理商越不肯“抬头看路”。企业一旦失去了系统的市场信息来源，就会产生反应迟缓、判断失灵的大问题。如果依靠自身的人力、资金投入，来解决这种信息散乱与信息缺失，那么付出的成本大增，及时性也很难保证。代理商在这方面的隐性作用往往会被忽视，实际上，在信息决定成败的现代销售理念中，这才是最重要的一个环节。 7、售后平台：产品不是卖出去就完事大吉，小到常用零部件维修，大到售后服务突发事件处理，代理商一级网络的平台作用意义重大。终端网络可能在乡、在镇，每一个小问题都要总部派人去处理吗？扁平化之后，代理商往往只守住自己中心城市的大本营，下面乡镇的事就不去管了，这样终端自身售后力量薄弱的问题就表现出来了，或者产品返回总部维修时间太长、或者出现突发事件总部没有精力管。长期如此，终端的生存都成了问题。 8、维护平台：地区市场需要维护。企业的产品不可能全都没有问题，一旦出现工商查处、媒体曝光，代理商在当地的人脉关系就相当重要了。扁平化之后，小代理在当地根本就没什么影响，不能帮助企业“摆事”，这样企业就要付出更大成本。遇到竞争对手强力阻击时，分散后的各个小代理抵挡能力很差，形成不了统一的反击行动，这样市场份额的维护也就谈不上了。所以，由大代理组成的市场防线也是企业最有价值的“隐形”资产之一。 实践中，营销人员因在条件不成熟时强力推行渠道扁平化，使渠道丧失了部分功能。 他们为此想出了种种“补救措施”，却使“糟糕的情况变得更糟”。 因损伤物流平台，只能强行各地建库，直接导致营销成本攀升； 因损伤资金平台，全国库存积压增大，间接导致企业总体现金流趋紧； 因损伤促销平台和品牌平台，使广告与促销费用越来越捉襟见肘； 因损伤管理平台，市场监管开始松懈，终端造假、窜货现象抬头； 因损伤信息平台，无法及时汇总信息，造成市场反应迟钝，影响战略决策； 因损伤售后平台，不得不考虑增设区域性的维修中心，导致企业售后费用增加； 因损伤维护平台，原本可控的突发事件演变为市场灾难，渠道抵挡力明显下降。 在这个过程中，营销部门不断请求公司增加物流支持、财务支持、人力支持，销量增加不大，但人、财、物上的缺口却越来越大。 大量本由代理商负担的工作转嫁到企业身上，营销人员不得不有所取舍，导致部分原有市场职能严重缺失，一些营销管理者连代理商的电话也不敢接了。 事实上，把资金不充裕、促销能力弱、售后水平低的终端专卖店都从原区域独立出来，升格为企业直管的代理商，对这些终端本身也不是一件好事。 营销“树苗理论”指出，在终端网络的树苗还未长大前，不要过早地把它们从暖房里移植出来，否则在市场的风雨严寒下，一场冰雹就能致它们于死地。 跟踪调查表明，强行扁平化后，Q企业新设的小代理商当年死亡率高达40%，次年死亡率也有25%，三年之后，基本上原有销量就所剩无几了。这就像原本在地区渠道上“攥紧了的拳头”被分散成一个个单独手指，最终被竞争对手各个击破。 针对自身资源特点制订渠道战略 总体而言，渠道扁平化对企业来说是一件杀伤力很强的武器，一不小心就会先要了自己的命。 在这个战略问题上，做急了、做早了实际上是一种破坏，未立之前不可轻破。 企业要做自己擅长的事和拥有资源的事，在市场经济条件下，哪有钱都是自己一个人赚的道理呢？知道合作，知道在什么环境下合作，是企业和营销管理者必修的功课。 各地物流库生存困难，不单单是战术执行上的问题。渠道战略思想不改变，问题还会以其他各种形式表现出来。 针对Q企业在人力、财力等方面的资源特点，我们曾在2006年做过一次有益的尝试。当年停止扁平化拆分，利用“奖励规模、奖励增长”的八字方针，实行“反扁平化”战略。地市级代理商只要发展好了自己区域内的终端网络，就可以得到高额奖励（平均奖励的1.5倍），公司鼓励其做大做强。在这一年，Q企业销售出现强劲反弹，开始出现第一次正增长，在企业费用投入没有增加的前提下，终端网络（专卖店）得到空前发展，形成良性循环，企业利润与销售额同创历史新高，而且为其后的持续发展打下了坚实基础。 从中可以看出，只要战略方向对了，执行中的困难大多可以避免，在企业与渠道之间，把合作伙伴当成竞争对手的方式是不可取的。激进化的渠道措施有时会破坏双方的合作环境，而这正是企业陷入种种不利困境的最根本原因。 今日切记： 战略问题：渠道扁平化与真理的相对性 渠道扁平化一词最早来源于彼得圣吉的《第五项修炼》，在这本被奉为企业圣经的书中，谈到了通过减少组织中间层级来提升企业管理与营销效应的设想。IBM前总裁郭士纳在这方面是一个成功的实践者。这位出身于国际著名咨询公司的“非专业人士”，在接手IBM后，敏锐地发现了“蓝色巨人”多年形成的大企业病，从决策者发布命令，传递到终端竟要有18个层级，这导致企业大量信息失真、管理失灵。有鉴于此，郭士纳通过扁平化的一系列举措重新梳理了IBM的组织机构与市场架构，使企业在困境中重生，其本人也获得了极高的业界声誉。 渠道扁平化概念传入中国，只是近几年的事。这其中，戴尔电脑的直销模式带给国人以颠覆传统的反思。渠道扁平化的终极状态是厂家直接面对终端消费者，不经过任何的中间渠道环节，这在过去几乎是无法想像的。但戴尔在中国的营销成功，使人们对这种方式产生了浓厚的兴趣，国内企业如联想、方正科技等纷纷加以效仿。但在近几年的实践中，中国的企业管理者对此却颇为头疼。渠道扁平化并不一定就能增加企业效益，有时还由于破坏了企业与渠道旧有的格局，打破了厂商间“生态平衡”，最终削弱了企业的整体竞争力，连原有的市场效率也丧失了。2007年，曾在渠道扁平化上一马当先的方正科技感受到了其中的问题，权衡之下还是决定重回传统渠道模式上去，这也可以看成是扁平化在中国众多不成功案例中的一个典型。那么，为什么这一理论在中国多受人诟病，实践中效果不佳呢？我们可以看到，“不知道前提条件”是国人在运用这一渠道理论时最大的缺憾。 真理具有相对性。在不同的内外环境、不同的时期，我们对真理的定义是不同的。没有设定边界条件，说是不是真理就没有任何意义。这就如在平面二维空间里，“三角形内角之和等于180度”，但在三维或四维空间，就不一定是真理。营销理论上也是如此，渠道扁平化的“定义域”是什么呢？最重要的边界前提就是企业自身要有足以支持扁平化的综合实力，尤其是营销实力。当实力足够强时，厂家直销、完全自建渠道都是可以的，但如果太弱，则扁平化就无异于火上浇油、雪上加霜，会导致情况瞬间恶化。 对于国内大多数中小型生产制造企业而言，盲目扁平化并不是一个好办法。这是由于他们在人力、财力、物力上还存在着先天不足，比如：营销人员一线经验少，操作市场的水平比代理商低；企业自有资金有限，不足以支持大规模市场基础建设；管理水平不够先进，直接管理会带来效率损失等等。在这种时候进行渠道扁平化，虽然节省了部分中间费用，但明暗两方面的代价是相当巨大的。省下的钱远没有因此而浪费的多。代理商的八大平台作用同时消失，企业往往没有能力补这个缺。正如毛泽东在“第五次反围剿”后，谈到不能生搬国外军事理论时比喻的那样，“比宝只能是龙王与龙王之间，没有乞丐也去比的道理”。对于一些综合实力、尤其是营销实力很强的大型企业及跨国企业，他们作为“龙王”有能力实行扁平化，但这不代表所有的企业都可以跟风照搬，否则中小企业就会尝到“他人蜜糖，我之毒药”的可怕后果。可行的办法是在承认现实的基础上不断积蓄力量，待内部条件允许时再有计划、分步骤地进行阶段性改革。在这个问题上，始终关注真理的前提条件，有时要比关注真理本身更为重要。 总结： 有这样一个小故事，在长江上游一家生产沙石的建材厂因运费成本太高而倒闭。接手的新老板是个外行，但几年过去，建材厂却越来越红火，原来的老板找上门来，问新老板如何做到起死回生。 新老板讲：运费还是一样的高，运一船卖不了，运半船又不合算。如果按过去装一船的沙石运往下游，销售周期太长，耽误船往返，还是要入不敷出。但现在自己只装半船，航行几十里后，到另一家同行那里再装半船，大家平摊运费，这样当天即可往返，利润就出来了。听者惊呼：原来方法这么简单！ 其实，方法简单但道理却是深刻。能把竞争对手当成合作伙伴，这样的生意怎么会不越做越大呢？如果反过来，把合作伙伴都当成了对手，在市场上、在渠道中，看到伙伴赚钱就眼红，那么即使是再强的企业也要跌倒在类似渠道扁平化的陷阱里。在市场经济的宏观背景下，思路决定发展，而利益则来源于交换。

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