企业第三利润源:供应链管理

发布人：admin     日期：2009-06-22

从历史发展来看，人类历史上曾有过两个大量提供利润的领域。第一是资源领域，第二是人力领域。资源领域 起初是廉价原材料、燃料的获得，其后则是依靠科技进步、节约消耗、综合利用、回收利用乃至大量人工合成资源而获取高额利润，这被称为“第一利润源”。人力 领域最初是廉价劳动力，其后则是依靠科技进步提高劳动生产率，降低人力消耗或采用机械化、自动化来降低人力耗用从而降低成本、增加利润，这被称为“第二利润源”。在这两个利润源潜力越来越小，利润开拓越来越困难的情况下，物流领域SCM的潜力便受到重视，并被称为“第三利润源”。 　　“第三利润源”的理论基于两个前提条件：第一，SCM可以从流通中分化出来，独立运行，有自身的目标和管理，因而能对其进行独立的、总体的判断；第二，SCM不是总体的成本构成因素，而是单独盈利因素，可以成为“利润中心”型的独立系统。 　　 供应链管理是对从供应商到客户之间的商业流程的集成管理，以提供给客户更具价值的产品、服务和信息。产品（实物）是从最初的供应商流向最终客户的，资金反 方向流动，信息则双向流动。因此，SCM实质上是对实物流、信息流、资金流的集成管理。SCM围绕“以客户为中心”的现代市场理念，有效整合供应商、分销 商、零售商网络，实现资源的合理配置，进而提高整个运作过程的效益。因此，供应链管理在现代企业生产经营过程中具有举足轻重的作用。 　　马克思的政治经济学中阐述了行业中的超额利润理论，通过采用先进的生产方式或管理方式，使个别企业的生产成本在同行业中最低，以行业的平均生产价格出售， 从而获得超额利润。企业通过SCM，能够把握好各类生产资料的采购次数和批量，并运用库存优化理论，有效降低采购和库存成本。例如，曾经风靡日本的即时采 购库存方式（Justintime，简称JIT），就使众多企业的竞争力大大提高，尤其是汽车制造企业更是从中获得了巨大的利润。当然，JIT采购库存方 式对供应商和生产商之间的协作要求很高，双方都存在着风险。一方面，一旦供应商供应能力出现故障，生产商将面临停产停工的损失；另一方面，生产商由于市场 的活性化因素，使得供应需求急剧下降，那么，供应商将面临巨大的库存积压成本和寻找新的生产商的时间成本及谈判成本。而加强供应链管理则是降低该类风险的 有效途径。 　　企业之间通过建立“虚拟组织”或战略联盟，能够有效提高对某一产品的技术生产和品牌销售力度，进而集中每个企业的核心能力成为战略联盟的核心竞争能力。因 此，可以发挥供应链管理作用于企业的联结效应、联动效应、整合效应，以获得组织优化利润。联结效应是通过信息网络将众多的市场主体相联结，建立新型的竞争 协作关系，创造出既不同于规模经济又不同于范围经济的新经济效应，这种效应能带来低成本和乘数效应。供应链集成了巨大的存量和流量资源，同时又是各个企业 核心能力的集合，因而能大大增强抵抗外部风险的能力，提高行动一致的响应速度。SCM通过对整个供应链体系的物流、信息流、资金流进行计划、协调与控制， 优化了价值链，最大限度地创造了客户价值，实现了供应链的价值整合。SCM将企业内部专业化生产外部化，消除了专业流程之间的亚匹配和生产与消费之间的不 匹配，通过供应链流程变革和企业业务重组，提高供应链资源利用的综合效益。 　　企业能够通过SCM，挖掘流通渠道的新方式，结合信息网络技术的发展，不断降低流通成本，夺得产品渠道的创新利润。目前，网上购物已成为一种时 尚，B2B（制造企业对批发商、经销商、零售商）、B2C（企业对消费者）成为流通成本最低的商品流通方式。在流通方式的革命中，人们都寻求相对稳定的商 圈，以减少市场多合竞争博弈带来的损失。企业直销模式是一种有效到达消费者，减少流通环节的流通方式，是SCM的一个新突破。

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