国内物流中心的库存已经积压如山，但是客户需要的産品在仓库中还是无法找到；物流中心的人员总是提心吊胆，害怕海关人员来核查保税区库存；客户每天对发货问题的投诉电话响个不停┅┅ 以上种种已经成爲了很多在中国投资的跨国公司管理中“水土不服”最爲严重的一个环节。根据科尔尼公司大中国区的专案经验表明，有超过80%的跨国企业都面临下列严重影响其竞争能力的供应链问题：

       1. 总部物流中心过长的交货时间造成公司对本地客户的交货周期太长和库存过高。一些依赖国外总部供货的企业，空运産品对客户的发货周期平均爲6周，使得国内的物流中心不得不积压大量的库存以保证及时向国内客户供货。

       2. 总部供应商的交货期的资讯不准确，导致其中国公司无法承诺明确的交货期。

       3. 瞬息万变的市场需求使供应链运输成本居高不下，空运蚕食了大量的利润空间。

       4. 国外産品太长的质检和维修时间造成这类企业在售後服务上的劣势。

       5. 繁琐而不透明的国内报关流程延长了整个发货周期，并增加了国内货物流转的风险。

       尽管各个公司具体的情况不尽相同，但是问题的根源还是有一定的相似性，总的看来，有如下几个方面：

       1. 很多跨国公司在中国设立的生産基地，是劳动密集、低技术含量的産品爲主，核心的産品基本还是在国外生産。由於地域的限制，衆多的进出口环节，不可避免地造成交货期的延长和操作上的风险。

       2. 总部和中国分支机构之间没有一套有效的交流机制和管理流程，造成供应链/物流资讯不透明。跨国公司中现有各种各样的季度/月度性物流会议没有有效地协调解决供应链中涉及多方的、复杂的问题：语言和文化上的障碍也造成了领导与员工，总部与分支机构之间资讯交流不畅，对中国实际问题不够了解，如海关报关问题。

       3. 和总部供应商之间没有就供应商的服务水平达成一致。原因是总部集团内的供应商和外部的供应商相比，对産品有垄断的地位，没有竞争的压力。

        爲了解决以上的问题，企业只有通过三个方面的努力才能克服全球化的生産与国内市场的衔接问题，这将包括生産地点选择的战略决策问题，销售及运营计划优化的运营管理问题以及支援系统和工具完善的实际操作问题。

        - 战略决策层面：要从根本上解决供应链时间周期太长的问题就需要决定是否在中国建立生産基地或生産什麽産品。

         需要对市场需求，竞争环境和投资要求进行定性和定量的分析和研究。

         另外，在物流中心的地点选择上也需要进行一定的战略思考。比如，物流中心是选择在保税区还是非保税区。根据经验，这需要对公司的客户结构进行分析，如果公司的客户是以国外客户爲主，那麽保税区的转口便利将会给公司带来很多好处。如果公司的客户中是以国内客户爲主，特别是随着国内经济的强劲增长国内销售比例越来越高，那麽在保税区的两次报关程式（先作货物进口登记，再对货物进行报缴关税）将极大地复杂和延缓其对国内客户的订单发货流程。有些企业国内销售比例已经占到90%以上，但是物流中心仍然在保税区内，这样从进口货物到报关结束最快也需要5-6天，但如果物流中心在一般地区的话，正常的报关到发货时间只需要2-3天。
       - 运营管理层面：爲了增加总部和中国分支机构之间的资讯透明度，公司必须在彼此之间建立一套严谨而又高效的销售及运营计划管理流程。这套管理流程将由四大模组组成。

       1 需求预测：由销售、市场部门根据历史销售资料分析，当前市场状况的判断以及结合公司市场营销方案的预期影响做出一套部门内部认可的需求预测。 

       2 供应分析：由生産部门和物流中心根据生産状况和库存情况建立一套生産能力状况和库存供应的预测分析结果。

       3 运营计划：在这一模组中将会协调需求和供应两方面的差异，并在无法完全消除差异的情况下，做出不同备选解决方案。

       4 管理层决策：最终由公司管理层根据协调後的需求供应分析和不同备选解决方案来决定下一个运营周期内最终的生産计划和需求计划。

       这四个模组最终反应的形式将是每个月的三轮重要的工作会议及第一轮会议前紧张的准备工作。会议前的准备工作是集中完成最初的需求和供应预测，然後第一和第二轮会议的议题是关於第三模组，最後一轮会议是以第四模组爲议题。这样以会议形式存在的管理流程将每个月回圈进行。虽然表面看来这一流程本身又给本已是“文山会海”的企业又增加了几个会议，但其实有三点是需要说明和注意的：

       1. 这一由关键和正式的会议组成的管理流程其实是取代了无数个部门内部或之间的非正式和毫无结果的会议和彼此之间在毫无沟通的情况下産生的埋怨和无端指责。这将大大提高工作效率并能産生正式和有用的结果。

       2. 一旦这样的流程在公司内部建立起来并强有力地推行开来，日程表上的会议将迫使每个人都各尽其责，无法推诿本来会一推再推的工作。

       3. 这一流程还保证了管理层适度和有效的介入，使公司运营环节中每个人都叁与到供应链管理的优化工作中并保证结果被严肃地执行下去。

       正是由於很多企业并没有意识到这三点，本身看来并不复杂的最佳操作模式并没有在大多数公司中得以有效执行，甚至包括全球的业界领先公司。

       - 实际操作层面：必须在实际操作中，不断完善一定的辅助工具来保证任何的战略决策和管理流程的良好执行并不断改进。

        除了SAP等衆所周知的大型软体之外，科尔尼公司建议使用一些简单而灵活直接的工具帮助改进集团总部供应商的表现。有两样工具能起到至关重要的作用，但却往往被忽略。1. 与供应商达成一致意见的服务水平协定。2. 供应商的综合业绩考评卡。这两样工具可以清晰明了地反映国外供应商必须改进的地方，并迫使供应商进行改进。

       通过以上三方面的改进，可以全面地优化改进外资企业在中国的供应链管理。以科尔尼公司刚刚完成的一项案例来说，爲客户建立了一套成型的销售及运营计划管理流程，优化了整个订单操作流程，明确和优化了海关报关流程和保税区日常管理方法，并辅以各项支援工具，如供应链综合业绩考评卡（针对国外供应商，国内供应商和公司内部各个部门），最佳库存模型，需求预测模型等。最後，该客户整个订单到发货的周期缩短了近1/3，库存産品结构对订单的满足率从50%提高到95%而同时库存总量却下降了20%，进口运输费用下降了60%以上，避免和消除了保税区内的操作风险，他们的用户对物流服务的满意度也大大地提高了。