汽配行业精益管理解决之道

发布人：admin     日期：2009-10-28

蔡颖：大家上午好！我今天讲的话题大概花80分钟和大家一起研讨汽配行业精益解决之道。 我今天的话题是按需生产，精益制造，柔性应变—汽配行业精益解决方案，这应该是制造业的最高境界。 首先，我们来看看按需生产是什么概念？我们企业如何保证需求，如何按单生产？第二，我们的各个企业对按需生产准备好，我们的管理组织结构，我们的生产组织的结构以及布局和人员是否适应了按需生产。另外，我们的信息系统是否支持按需生产。精益制造是什么概念呢？这是世界上最好的生产方式，也就是我们要消除一切浪费，要快速响应客户的需求。生产出高质量、可靠的产品。这就需要我们的管理组织、供应链结构如何的柔性应变。 那么我们的信息化系统能否应变？能否在一定标准化下，进行行业化，再在行业化下个性化，这需要我们的信息化平台也是一个柔性。也就是信息化系统的应变能力。 首先，欢迎各位领导参加汽配管理高级研讨会，我先作个自我介绍，我在制造企业里从事生产工作10多年了,也在国外ERP厂商如在四班、Oracle 、Infor工作过10多年。主要研究方向是ERP、APS、精益生产等。 我今天讲的提纲分四个方面，一个是我们的环境的前提；第二我们管理的特点；第三，我们管理的难点；第四，精益生产、精益思想如何应用在汽车制造与零部件领域。 第一，汽配行业的环境的前提。汽配行业主要依赖于生产，但是汽配的企业主要是围绕主机厂为核心的产业链，我们来横向分析，汽配业竞争激烈。作为国外的零汽配厂也进来了，如何建立长期稳定的供货关系是我们的方向。 纵向分析，我们的汽配厂来自主机厂的压力，甚至是零库存，有的感觉到主机厂把库存转压到零部件厂商来了。另外，你控制不了供应商，也来自供应商的压力。也就是说，我们受到主机厂的压力和供应商的压力。我们面临很多一级供应商、二级供应商等。但是，我们很多的先进管理思想都来自于汽车行业，因为汽车行业的供应链已经形成。这就是我们处在的一个环境。 第二，我们汽配行业的管理特点是按需生产，按单生产，并且还有柔性生产，也就是主机厂给你带来的变化，你的计划、系统、管理结构是否和主机厂的配合。另外，供货并不是你来做决定，如果主机厂做得好的话，不是按天，而是按小时、按分，你怎么办？ 主机厂要求你把库存放在它那儿。实现供应商集成管理，你对供应商也有要求，这就是集成管理。另外，车间管理的要求高，我们把库存要压得很低，库存周转加快。 生产能力要提高，它有相关的认证制度来评审你。现在对汽配的压力是很大的。库存管理要求比较高。从研发到出货都要进行严格的管理。另外，供应商认证管理，主机厂会对你认证PPAP管理，但你也会对供应商进行认证管理。 刚才讲了一个汽配管理特点了。下面讲第三个方面： 第三，我们汽配行业的需求和难点。在供应技术方面，我们很多企业上了ERP，实现了数据管理共享，我们有了一个共享的平台。企业ERP就是共享的平台，我们还要保证产品结构BOM进行成本分析。比如说你的价格是多少？你要有一个模拟报价，并便于管理。 在计划方面，主要的难点就是如何跟主机厂协同。主机厂会给你三个月滚动计划，计划有层次性、准确性、可行性。我们生产、送货要按照主机厂的节拍来送货。主机厂的计划一调整，我们也要调整相应的计划。 在销售方面主要是客户的售后服务，包括一些投诉。整个发货情况等你都要了解，虽然因为库存不在你这儿。库存结构里面如何合理配置寄存库存、原材料、在制品、半成品、成品、寄售库存。因为零库存的风险是很大的。整个库存你如何优化都要做好，以支持拉动生产这还包括库存的分析、成本、质量追溯等。 一些传统的企业要实行计件工资，对一些精益企业来说就不用了，因为计件工资是精益的天敌。我们如何用供货的方式来满足主机厂的特点，这也对我们提出了很高的要求。需要建立柔性化的管理体系来适应主机厂的需求。 我们要对供应商管理，潜在的供应商，认证的管理上进行管理。采购的变更和成本进行跟踪。因此要对下一个供应商的控制要加强，因为主机厂对你的交货期要求很短。很多企业因为供应商的链接问题而导致断货。 虽然，有严格TS16949，但每个主机企业要的质量要求和表个格式还是有不一样的，所以对我们的质量要求很高。对一些质量采集的跟踪也比较严格。 在财务方面，财务信息要准确，并进行预算管理，成本管理。我们很多财务没有一个很好的集成系统，对客户的信用控制，对财务管理可以管得更深，更长，监督的控制更严。这也是我们财务的难点。 总之，我们每个企业可能感觉都不一样，有各自的重点以及它能解决的地方。不管怎样，我们讲那么多难点，我们就是要想办法解决这些难点。所以我们今天主要研讨的是精益制造。 精益管理的核心思想是帮助企业达到下面三个：按需生产、精益制造、柔性应变，这是企业的最好境界了。那么通过什么工具来达到这个境界呢？就是通过精益制造。 现在，除了汽配行业，我们的大环境是什么呢？竞争全球化。产品更新换代快，主机厂也要更换快，压力也很大。供应商对原材料的成本也越来越高，员工成本也越来越高，市场是个性化的，小批量、多品种。 那我们再来看看中国企业制造的成长之路，我们企业处在哪个位置上？ 传统的制造业是什么概念呢？没有上信息化，也没有走上精益，就传统的车间式、工序段式生产。然后，我们走上了信息化，上了ERP，达到了信息化集成企业，我们上了ERP只是把信息化集成起来了、业务流程都规范了，但这是我们制造业的核心竞争力吗？我们的核心竞争力是在哪里？是在于我们的敏捷，如何把我们产品高质量、低成本的、快速交付给客户，所以就需要要先进的计划技术MRP或APS等来帮助你快速反应客户的需求。 还有一条路，有的企业上信息化，你的企业的结构、本质并没有变，你还是传统的结构，效益没有更深入的提高，所以有的企业学精益，它打破了自己的生产布局，实现精益管理。单元线生产，物流没有停顿，也就是中间没有库存。但现在是信息化时代，精益管理企业，传统的精益管理也遇到了信息化的挑战，原来看板的工具都是容器、纸板等。现在就需要强调精益信息化，如何把我们的ERP，把我们的信息化跟精益生产结合在一起。这是第一步。第二，我们要用电子看板。 仅仅是你自己精益化企业行吗？供应商商打个电话说到货晚了，要延迟，你也就就受到影响。先要透明，供应商能看到你的计划，你也能看到主机厂的。光透明不行的。要和供应商联盟起来。进而我计划协同，使之间不会有信息化的延迟。 进而发展到信息化的自适应企业，主机厂看板一变，它自己就随之变化，让看板自己来调节。 最后最高端的是精益价值供应链的。就是不仅供应内部实现的精益，我们的供货，在整个供应链上拉通。需要对我们的分销点以及供应链布局都要变化。 实现精益是一个战略过程： 第一步，我们不能还没有学会走路就跑，我们要实现三个定单管理模式，使物流和资金流、信息流集成，使我们的基础扎实。 第二步，实现计划化管理，利用ERP等资源计划技术等来加快我们的计划速度，使企业更加敏捷。 第三步，实现精益管理。我们可以以分、秒、时来计，更快、更灵敏。消除一切浪费。第四步，我们不仅仅是在工厂内部精益，因为现在的竞争不是在工厂的竞争，实际上是整个供应链的竞争。实现供应链协作制造。 从以上分析，看看我们企业处在什么位置？这就是我们的发展方向，我们还有很长一段路要走。

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