非人力资源经理的人力资源管理

发布人：admin     日期：2014-09-11

【课程大纲】 第一章、社会转型期的人力资源管理 引子案例: “老革命”的“新问题” 案例解读: 在90后已经进入职场的背景下，直线经理必须面临一次转型。 1．人力资源管理的五大任务 协同企业战略 塑造企业文化 配合组织变革 供应开发人才 促进组织绩效 2．人力资源管理的六大模块 3. 人力资源管理的四个核心问题 4. 人力资源管理的分工与合作 直线经理—第一责任 HR部门—专业咨询责任 5. 当今人力资源市场的四个变化 从买方市场变为卖方市场 政府驱动劳动力成本飙升 员工需求出现历史性转变 员工胜任力呈下降趋势 6．传统型的直线经理人HR管理弊病 中国职业经理人能力指数调查结论 盖洛普的调查结论：选择公司、离开上司 7．当前需要什么样的直线经理 从任务型管理到人文型管理 从刚性管理到刚柔并济的管理 重使用轻培养到重使用重培养 从不关心员工关系到重视发展员工的关系 从不关心心理到懂心理和关怀员工心理健康 案例: CU集团用什么方式降低了员工流失率、提升了满意率？ 案例解读：传统的“以任务为中心”的管理方式正遭遇85后员工用脚投票，“以人为本”的管理必须闪亮登场。 第二章、人力资源规划与工作分析 引子案例：华为对新建部门的人事整合规则 案例解读：管理首先是事和人的鉴定、人事匹配、人人协调 1.组织管理的基本原则 2.组织管理六步法 第一步：诊断梳理---组织（部门）职能和任务 第二步：谋划确立---组织（部门）的使命与目标 第三步：设计规划---组织（部门）结构与部门职能 第四步：分解到岗---将职能与目标分解落实到岗 第五步：职责描述---起草、会审、书面发布各岗位职责目标 第六步：职责认知---组织、发动部下学习职责目标，使其清晰化 3.工作分析的六个清晰 工作名称清晰 工作内容清晰 工作环境清新 任职条件清晰 考核标准清晰 薪酬标准清晰 4.工作分析的三个方法 访谈法 观察法 工作日志法 实操演练：模拟进行工作分析，设计一份《职务说明书》 第三章、 选人--直线经理人面试选拔技巧 引子案例：某知名企业董事长选人心路历程。 案例解读：选育用留选当头，人错了事就对不了。将正确的方法用在错误的人身上，是浪费，更是痛苦。 1．选人的依据是什么？ 胜任力 胜任力模型解读 20个典型的胜任特征 盖洛普的才干理论介绍 案例: 华为某干部岗位胜任力模型。 实操演练：为大客户经理建立胜任力模型 2．选人首选什么？ 导入案例：百战百胜抗倭名将戚继光选人的“四要四不要” 案例解读：选人选什么？ 选人误区 选人选知识 选人看口才 正确的选拔顺序 首选素质 次看能力 后看知识 3. 选人的标准如何制定—面试设计“三步曲” 根据胜任特征设计面试维度 根据胜任特征设计面试计划 根据面试维度和计划设计面试记录表 实操演练：根据提供工具模板对业务员岗位进行以下设计 面试维度、面试计划、面试记录表 4. 选人方法如何匹配 知识如何测试和面试--测试题目编撰 技能如何面试---测试题目和测试方法设计 素质如何面试—面试方式设计 实操演练：根据提供工具模板为质量管理主管设计面试方法。 5．如何面试—行为表现对话面试 案例分享：华为的行为表现面试 案例解析：用应聘者的昨天赌明天该“如何赌”？ 行为表现对话的实质解读 行为表现对话的结构解读---STAR模式 如何区分对话中的真实与谎言 “真实” 特征及解读 “谎言” 特征及解读 实操演练：我当面试官，进行模拟面试，观察“真实”与“谎言” 6. 如何面试—情景面试 无领导小组讨论原理及操作要点 公文框演练原理及操作要点 案例分析原理及操作要点 角色扮演原理及操作要点 命题作文 命题演讲 如何根据情景面试表现做出判断 实操演练：为面试人力资源岗位设计一个情景面试方案 7. 面试过程管理 案例分析：为李经理的面试把脉 李经理的面试过程管理有哪些问题？如何改进？ 第四章、育人---员工职业化训练及工作教导 引子案例：韦尔奇解读GE在其任上成为世界第一的真正原因。 案例解读：企业的成长首先基于人才和团队的成长，育人是管理者的使命！ 1.部属培育的三大支柱→OJT、OFF-JT、SD 2．部下培育---OFFJT（脱岗培训—知识训练） 合格员工的标准 世界级企业的员工培训分工 成人学习的原理和有效方法 如同识别部下的培育需求 胜任力模型 学习地图 继任计划 案例分享：GE的训练体系 实操演练：从胜任力模型导出培训需求的工具和应用演练 3.部下培育--在职训练OJT  OJT训练规划五步法 确定OJT训练宗旨 进行技能需求规划 盘点部下能力 制定训练预定表 制定训练计划 工作教导四步法 训练准备 示范 实操 上线 对新员工的教导技巧 对资深员工的教导技巧 对高龄员工的教导技巧 工作教导成效评价 成功的工作教导的技巧 4.教练技术及应用 5.其他部下培育的方法 案例分享：CU公司的成功的职业化训练 实操演练：OJT训练工具和应用实操演练 实操演练：如何将复杂事务简单化、简单事务标准化、标准化后再教化 第五章、用人---用人所长及绩效管理 引子案例：刘备与诸葛亮对马谡的任用谁更高明？ 案例解读：管理者用人的高明市最大的高明 1．用人的真谛 考虑个人 考虑团队 2．用人所长 判断特长的两个切入点 扬长如何避短—四个方法 3. 五种性格特质的人如何使用 性格特质测试 性格与工作匹配 4．用人的尺度---防止过度拔高使用 用人的悖论—彼得原则 防止拔高使用的方法 5. 使优秀员工突破职业天花板的第二通道 6. 打破职业倦怠心态的三个方法 7．绩效管理 绩效管理与绩效考核的区别 创造最佳绩效的四步曲 制订目标和计划 有效指导 检查反馈 评估改进 如何制定部门的绩效目标？ 承接公司目标 联结关联目标 补充本部目标 制定目标的SMART原则 何制定下属的绩效目标？ 如何制定绩效承诺书 如何进行绩效实施过程的绩效辅导 绩效考核应注意的事项 绩效辅导的步骤与方法 精品案例:从BSC、战略地图分解、KPI到绩效实现的全过程解读 第六章、留人---直线经理人如何激励部下 导入案例：关于激励的调查 案例解读：管理者认为有效的激励方式之所以无效，缘于对激励认知错误。 1．对激励的正确认识 洛克菲勒和玫琳凯的格言给我们的启示 哈佛大学的研究----不激励是用人浪费 激励的终极目的----变不想发挥为超水平发挥 2． 激励的误区 案例： 加薪之后员工依然走人。 案例解读：激励误区 激励就是平均、人人一样 激励就是提供好的物质待遇 激励就是说好话 激励就是公司给政策 3．激励的常见原理及应用 动机行为理论解读及实战应用 需求理论解读及实战应用 双因素理论解读及实战应用 期望理论解读及实战应用 公平理论解读及实战应用 强化理论解读及实战应用 当代激励理论的整合 激励理论在工作中的应用 精品视频：动员 视频分享：只有能激发部下动机，才是最准确的激励 4.如何正确运用制度化的激励与非制度化激励； 5．如何善用物质激励和非物质激励； 物质化激励效应递减且不持久 非物质化激励效应持久 保持员工的期望 保持适度的压力 竞争促进进步 认可与赞美 情感激励 行为激励 授权激励 危机激励 文化激励 6.待遇留人、制度留人、机遇（事业）留人、感情留人、文化留人 案例：华为的留人策略 刘备用感情留人 总结、交流、答疑 提供1小时实战咨询时间

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