跨国公司人力资源本土化战略的启示

发布人：admin     日期：2012-10-18

近１０年来，中国作为世界上最具魅力的新兴市场之一，吸引着诸多跨国公司纷至沓来。据统计，美国《财富》杂志公布的世界５００强企业中已有３００多家落户中国。随着大型跨国公司投资的逐步增多，其经营活动也出现本土化的新动向，本土化策略已经成为跨国公司全球化战略具体落实的载体。而人力资源本土化则是跨国公司本土化战略的关键和根本，已经成为了众多跨国公司人力资源管理的核心内容。各种统计资料显示，在一般管理人员层面，许多在华的跨国公司已基本实现了本土化。而在管理高层方面，也向本土化迈进，如微软最早有杜家滨、吴士宏，后有高群耀等，微软已在中国聘用了５００多名各类人才。进入中国市场的跨国公司纷纷争抢国内人才、重金聘请中国ＣＥＯ等人力资源本土化手段已成为这些公司在中国取胜的秘密武器。分析跨国公司的人才资源本土化战略对中国企业进行跨国经营大有裨益。 　　 　　人力资源本土化战略产生的动因 　　 　　１、减少文化摩擦，适应东道国经营环境。人力是跨国公司最宝贵的资源，是公司竞争力的核心，人力资源本土化不仅能使企业获得国外的人力资源，更重要的是使企业更能适应所在国的环境，减少与所在国的由于文化差异而产生的摩擦。人力资源本土化战略除了尽可能雇佣本地员工，培养他们对公司的忠诚之外，最重要的是聘用能够胜任的本地经理，这样可以很好地避免文化冲突，顺利开展业务。三洋中国有限公司董事长新保克司认为，人才是企业发展的活力之源，而外商到中国投资办企业，管理人才本土化是成功的前提。只有根据中国的国情，依靠中国员工实行本土化管理，让本地的优秀人才参与各种管理活动，并不断地提供机会提高这些人才的管理能力，公司才能充满生机与活力。因此，跨文化管理的有效性归根到底取决于组织内部的协调作用。引入当地的人力资源担负管理之责，消除了语言文化上的障碍，增强了公司与东道国政府打交道的能力。同时，由于东道国管理人员比较熟悉当地的法律法规，深知当地的市场需求信息和劳动力供应状况，有广泛的人际关系，容易深入到当地的各阶层人群中，从而提高了在东道国经营管理的效率和准确性，使得文化的差异与组织协同障碍迎刃而解。 　　２、节约成本。首先，海外派遣人员的工资要高出国内同级职员。如日本跨国公司的海外职员的工资是同级美国人的１.２倍，是英国人的２.９倍。其次，还有交通费、搬家费、工假旅游费、住宅补助费、教育援助费和各种社会保障费用等。另外，母国人员进入异国工作，由于文化差异、家属不适应而造成的思想上的不安定，有时会造成管理人员在东道国履行管理职责时半途而废；母国人员常遇到的跨国提升的机会等都会影响到管理人员的稳定。这些不适应社会文化的心理负担，子女教育问题的烦恼等隐性成本也都不容忽视。这样，外派人员的实际和潜在的费用是一项庞大的负担。而直接聘用公司所在国人员，一方面免除了上述支出，另一方面可以充分利用东道国低工资的优点，以远远低于母国工资标准却明显高于东道国水准的工资吸引当地的优秀人才。从成本角度来看，不进行人力资源本土化将使很多跨国公司面临海外生存的威胁。 　　 　　人力资源本土化战略的实施 　　 　　１、以良好的用人环境吸收本土人才。高薪直接聘用中国本土的员工是跨国公司实施人力资源本土化最基本的手段。许多跨国公司认为，本土化的优秀员工队伍及管理层更能理解中国消费者的需求，更能帮助企业将其一流的科学技术及其成功的经验扎根于中国文化，为其在中国的发展奠定基础。例如，在中国本土化程度最高的摩拖罗拉公司中国员工达１万人，本地经理人员比例近８０％，每年为本地员工提供２.７万个培训日，设立１７０种面向中国本地的课程。此外，还有的跨国公司通过猎头公司来争抢中国本土的优秀管理人才和技术人才。 　　２、设立研发机构，网罗优秀人才。跨国公司十分重视中国国内的人力资源，通过在我国设立研究机构来吸引优秀人才。到目前为止，已经有十几个国家和地区的近百家跨国公司在中国设立了研究开发中心，其中规模较大的有３０多家，主要集中在电子信息、生物医药、精密机械、汽车和化工领域。ＩＢＭ早在１９９５年就建立起独立的ＩＢＭ中国研究中心，１９９９年底，又在浦东建立了软件开发中心，直接为ＩＢＭ用户提供计算机系统软件和应用方案的开发设计，全方位开发亚洲市场。ＩＢＭ中国研究中心拥有研究人员近７０名，全部具有硕士以上学位； 　　３、通过设立“管理学院”或“培训中心”加快人才本土化进程。爱立信在北京建立中国爱立信管理学院，开设工商管理、通讯技术等相关课程，爱立信每年都从学院中选拔优秀学员充实到爱立信在中国的各子公司。另外，一些跨国公司还积极与国内高校合作，共同建立培训基地，仅清华大学就有跨国公司培训中心１４个，而ＩＢＭ则与我国２０多所大学有合作。 　　 　　对中国企业的启示 　　 　　随着中国开放步伐的加快，中国企业已经无法再固守本国的市场。世界跨国公司１００强５０％以上的利润都来自海外市场，因此，只有将市场定位在全球范围，“走出去”才符合企业发展的长远目标。由于受技术、经验、企业自身规模等条件的制约，如何适时有效地对海外的分公司、子公司进行管理、监控，在海外实现本土化的进程，这对中国企业来说不仅是一个新课题，也是一个非常严峻的挑战。为此，中国企业要做到： 　　１、产品的设计、制造、营销本土化。海尔集团是一个年轻、新兴的、开放的国际化公司。创业１７年来，以平均７８％的速度高速、持续、稳定增长。２００１年，海尔实现全球营业额６０２亿元，是创业初期的１７０００多倍。出口额实现４.２亿美元。目前，海尔在欧美等主要市场都实现了“三位一体”的本土化。在美国，海尔的设计中心在洛杉矶，贸易公司在纽约，制造中心在南卡州。海尔人为提高人员素质，一方面整合全球人力资源，一方面加快培养自己的内部人才。海尔在美国的营销经理就是当地人，年薪２５万美元。在美国南卡州海尔的工厂里，一共有２００多名员工，除了总裁和财务主管两个人是从青岛海尔派来的之外，其余员工全部是美国人。从１９９７年开始，海尔在世界各地寻求可以合作的家电产品设计工作室，目前这样的海尔设计中心在全球共有１８个，广泛分布在美国、英国、法国、日本等国家，同时还配备有几百名本土的专业设计师。 ２、中国跨国公司人力资源本土化策略。例如，根据子公司不同的策略选用不同的人员来源途径。对于收购来的子公司，特别是敌意收购的子公司，不应为了获得控制权而大量调派母公司的人员来子公司，特别是一线管理者和一些关系企业生产、销售的重要职位，只要最高层管理者由母公司人员担任即可。若子公司是采取新建方式的，则大部分管理者、经理都应该从母公司派去；在消费性产品线较窄的情况下，应多采纳当地经理人员的意见；当产品的专门技术性很强时，应多派一些母公司人员去当地处理业务；如果产品就地销售，应以任用当地人员为上策；如果产品返销母国或外销第三国，则以任用母国人员或第三国人员为宜。 　　３、与外国的跨国公司建立良好的合作伙伴关系。中国企业可以和跨国公司联合培训自己的员工，这样外国公司能够进一步的深入了解到中国的企业文化，而中国企业也能学到更先进的管理理念，从而达到了“双赢”，更具现实意义的是，中国员工的素质也会因此得到很大的提高。 　　４、必须改善人力资源策略，解决人才外流问题。首先，要注意培养员工的荣誉感，完善用人机制，创造良好的企业氛围，优化企业机构功能。其次，要改善人才招聘的策略，并建立适当的人才评定标准和一套合理的人才选拔方案。再次，为企业员工进行职业生涯设计，根据不同员工的能力倾向采用不同的培养方式。最后，不断完善员工的激励机制，针对不同层次的员工采用不同的激励方式，例如，对于低层员工采用增加物质奖励的激励，而对于中层管理者则以提供培训机会作为激励策略等。良好的人力资源策略，能够使企业更加具有活力、更具有效率、更具有竞争力。

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