空降兵的困惑：我该怎样当总经理？

发布人：admin     日期：2009-11-05

作者：陈方博士 　　王先生“空降”到山西一家颇有实力的民营企业担任营销总经理已经一月有余。通过王先生紧锣密鼓对企业的产品再定位、销售团队构建，营销思路整合的一系列工作后，正当王先生打算利用今年的最好最佳时机进行销量冲击，实现今年企业保本希望的时候。问题来了： 　　老板的不信任，作为公司营销总经理面对市场连决定一个促销活动的权利都没有，员工的不配合，老员工还是原来的工作习惯，要求今天上报的数据要三四天以后甚至更长时间才能看得到。很多事情决策时员工不提意见，但是执行时却不见动静或者行动缓慢，还有。。。。。。 　　面对这些，眼看着时间一天天过去却无计可施，王先生陷入深深的沉思与困惑。。。。。。 　　专家出招：当好“空降兵”，心态、技能一样都不能少 　　在中国乃至世界，企业“空降兵”失败案例比比皆是。笔者认为，“空降兵”的失败更多是“空降兵”自己的问题。中国民营企业可谓是一块特殊的土壤。在不规则的起步过程中，其经营规模与其所能支撑的管理基础形成了明显的反差，加上独特的人脉关系和人文环境，这就更加要求职业经理人能够以良好的心态恰当使用基本管理技能。但是，很多空降兵进入一个企业都把自己扮演成一个救世主的角色，从而为自己埋下了失败的种子。 　　空降兵的心态：（一）不要急于求成 　　对于“空降兵”来说，似乎每个人来到一家新的企业，不仅想干，更想尽快干出点名堂来：一为不辜负老板一番好心；二为不负那份高薪；三为证明自己“独门功夫”的有效性。 　　但往往事与愿违，究其原因就出在急于求成上。任何一家公司都有其特有的生存方式，黑格尔说，存在就是合理。关键我们要认清它为什么合理？是否可以更合理？如何才能更合理？初来乍到的你，哪怕你认为自己已经看清了企业的很多弊端，但当你还没有弄清它存在的历史沿革、改变它所需要付出的代价以及企业目前是否有能力付出这些代价的时候，千万不要急于下手实施变革，否则，拔出刺来带着肉，反而会带来你意想不到的负面影响。面对企业的满朝元老的时候，应该是发自内心感谢企业的员工创建和发展了这个企业，是他们给你搭建的这个空降平台。试图一进去就改变这个公司，是“空降兵”最容易犯的错误。 　　“既来之，则安之”方能“大干之”。 　　空降兵的心态：（二）放弃复制成功的想法 　　空降兵千万不要奢望简单的把自己以前被事实已经证明了行之有效的方法，机械地搬到这个陌生的地方去获得成功，不要忘记原先自己熟悉的那个地方，背后所具备的支持性系统，脚下所接触的土壤跟现在是完全不同的。还有管理基础、人力资源素质、文化传统、人文习惯等诸多要素的落差，这些都将使你原来的成功现在变得难以复制。这就是为什么无数来自于国际大公司，名门博士的“空降兵”空降到一个陌生的地方后宛如犀牛入泥潭，施展乏术甚至灰溜溜走人的原因。 　　因此，先放弃过去成功的经验，从系统的角度，小处着手，步步切入，熟悉环境，适应环境，才能改变环境，管理者必须同时具备学习能力和创新的能力。 　　空降兵的心态：（三）尽力淡化自己 　　一个空降而来的人，一句话不说，就已经够注目的了。如果再张扬地表现的话，就会使别人将注意力更加聚焦于自己身上，反而不留余地给自己，让别人也感觉得压抑、紧张、不习惯，也不舒服。 　　只身来到这块陌生的地方，恰如在别人的家里，刚开始的时候决不能有主人的意识，即使处在高位，拥有股份，也不要盛气凌人。一定要谨记权力不等于权威；职位不等于统驭力。空降兵在到企业的较长一段时间里，都应视作为自己锻炼和实习的阶段，不易妄断专行。就像你作为老师在观察新生一样，周围的每个人同样戴着有色眼镜看着你，一个小小的过失，就会给人深刻的印象。在这个阶段里，多听少说，淡化自己才有可能给自己一个丰满羽毛的时空余地。 　　空降兵的技能：（一）了解企业 　　首先是了解市场。哪怕“空降兵”是来自于同一个行业的成功企业，但是一定要清楚同一个市场对于不同的企业，也有不一样的特点，“空降兵”了解市场时一定要站在你现在企业的位置去了解，而不仅仅是整个同质市场。因为企业的发展是一个连续的历史进程，所以企业过去的做法会形成一个该企业独特的子市场，在对整体市场把握的情况下，去审视所在企业的独特的子市场，才能制定成功的营销战略和战术。 　　其次，深刻了解企业。一个不了解企业的人，是不可能在该企业内成功的。笔者曾深刻地体会到来自企业内部对“空降兵”的极大阻力，甚至是敌意、拆台和对立。“空降兵”的到来，肯定会对企业原有某些员工的某些既得利益有所冲击。“空降兵”自己必须主动去了解新的企业，包括企业的发展史、企业文化、决策机制和关键人际关系等等方方面面的情况。而后才有可能找到正确的切入点和切入方法。 　　空降兵的技能：（二）高超的沟通技巧 　　与企业各层次员工有效地沟通极为关键。在没有沟通到位的时候，还不能在关键问题上得以统一的时候，千万不要自以为是，一定要找出差异背后的原因。特别是在新制度、新的管理方法实施之前，一定要充分的与相关员工进行深层次的沟通，一定要让企业相关员工真正认同你是在为企业和员工的共同和长远利益做这些事情，决不是为了表现你自己而为难员工，要切实避免在实施过程中单打独斗，孤军作战的局面。要清楚的认识到员工在企业管理变革的过程分别扮演着支持者，观望者和反对者，在了解情况的过程中把三种员工真正的分清楚，积极和支持者保持良好的关系，并利用他们去影响一些观望者变成支持者，至少不要让观望者变成反对者，不要和反对者发生冲突，否则会给你造成很多的麻烦，要尽量说服反对者先观望，理解他们的反对，尽量找到一些一致的地方。 　　在不断交流的观念碰撞中，在一个个具体工作实践的推进中，不知不觉融入企业，融入员工，让这个陌生的环境慢慢地接受自己，这是成功最为关键一步。

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