激励一线员工，要学会打“连环拳”

发布人：admin     日期：2009-10-28

如何对生产一线人员进行激励，一直是公司人力资源部和生产制造部门不断探索的问题。激励方案的选择，也一直在不同的人群中有着不同的争论。一线工人认为，只要工资发的高，我们就没有话说，打工嘛，还不就是为了多挣点钱；某些管理者说，这些一线工人素质太低，别指望他们能怎么样，只要敢于罚款，他们就老实做事。在系统的谈激励方案之前，我们还是先看看目前生产人员的现状。 　　一、生产人员的现状 　　1、生产人才梯队的缺乏 　　由于公司所经营的行业为化工建材行业，行业技术稳定性难以控制。生产人才梯队的缺乏，是多年来一直困扰着公司管理层的一大难题。 　　首先是生产管理人才缺乏。生产总监直接对一线生产主管进行管理。中间的生产经理、车间主任，只有其职，而无其人。近几年来从社会上引进了不知道多少个生产管理人才，最后要么是因为水土不服，要么是掌控不了生产的稳定性而夭折。 　　再者是生产技术人才缺乏。化工产品的质量稳定，是受很多因素影响的。配方的设计、原材料的品质、炼胶过程中的细节控制、挤出成型的温度及模具的调整、硫化发泡中速度与温度的设定、冷却中温度的控制……等等，每一项工序操作不到位就会影响到最后的产品质量。特别是对温度变化的敏感性，这也是困扰着化工制造行业的一大难题。这么多的工序相互影响，要做到生产的稳定，就需要有一批技术人才，他们精通生产工序的每一个环节，他们能对生产的异常作出敏锐而正确的判断。这类技术人才远远不够。 　　2、生产人员缺乏技术学习的主动性 　　目前的生产人员，缺少一批肯于去专研和学习技术的人。技术的学习主动性普遍都不高，大家都是着眼于自己手上的工作，别的工序不愿过问。出了质量问题，也尽量把责任推到其他工序。 　　3、生产员工的责任心不强 　　责任心是保障产品品质的源动力。很多员工对产品质量控制的责任心不到位。上个工序的生产情况不去过问，自己的生产情况也不是很关注。即便是出了问题，也没有人能查出来是哪个环节的失误。这就使很多人都报着一种想法，就是产品出了质量问题是领导的事，与我无关。 　　4、一线员工流动太频繁 　　公司两个制造中心（武汉制造中心和广州制造中心），都出现了员工流动太频繁的问题，广州还更严重些。一线员工的频繁流动，难以在一线层面做到操作技术的积累。新员工还未操作熟练一道工序，就已经离开了，这也是造成技术人才缺乏的原因。 　　这些现象是企业实实在在面临的问题，也是管理层特别是人力资源部急于要解决的问题。这些现象为什么会存在？我们的员工为什么会这样？解决这个问题，我们还是先分析一下这些现象产生的原因。 　　二、目前现象的原因剖析 　　1、生产的考核定额难以确定 　　记得我在年初修订和完善公司绩效考核体系时，在同生产总监探讨一线员工的生产定额时，我们这位公司元老也对确定生产定额的问题一筹莫展。当时我们确定的考核生产人员KPI有生产量、产品密度、合格指数。但是，如何确定这三个指标的标准值，就成了是个一大的难题。就拿合格指数来说，如果做的顺利的话，可以达到90%以上，不顺利的话，连60%都难以保障。产生这种现象的原因可能是配方体系的问题，也可能是原材料，也可能是气候的温度变化。定额难以确定，就很难判断一线员工作做的好与不好，也很难确定其奖金的发放额度。定额定的太低，员工太容易达到，就失去了激励的效果；定的太高，员工达不到，也起不到激励的作用。 　　那么在操作过程中，生产部门根据实际情况，基本上是一个月确定一个定额。定额的不断变化，让员工感觉企业的变化不定，这在某种程度上影响到了他们拿奖金多与少的问题。 　　2、生产部门罚款太随意 　　生产部门每个月都要递交很多罚单到我们部门。这些罚单所罚金额在50与200元不等，所罚原因也多种多样。其实，公司设立了公司奖惩基本法，而且做成宣传板悬挂在车间的显眼位置。但是，执行部门所开具的罚单很少依据基本法，所罚的金额也远远超过基本法所规定的金额。这样的操作使公司的制度成为一纸空文。 　　另外，执行部门所开具的罚单只是现金罚款，而没有行政处分，被罚员工大多也都没有签字认可。这也意味着执行层只停留在开罚单的层面上，而对犯错误的员工，教育和引导工作远远没有到位。 　　3、工作环境的局限性 　　化工行业比其他的制造行业来说，生产车间的环境或许要差一点，特别是炼胶中心。要把二三十种原料混在一起，其中有油料，粉料，还有块状的橡胶等。即便用非常讲究的劳保用品，也很难让员工非常“体面”的工作。这种客观原因，使得很多来应聘的人员望而生畏。 　　4、工资体系的问题 　　总的来说，公司所开具的工资水平在武汉地区还是比较有竞争力的，但是很多应聘者还是选择到环境好的电子制造企业去。公司工资体系所存在的问题主要有以下几个方面。a、缺乏技术等级的工资体系。目前公司的工资体系主要是体现行政级别的差距，不同的岗位级别拿相对应的工资，而对技术工人的技术等级体现的不是很明显，这就使得一些不善于管理的员工提升技术的动力不足。b、工龄工资太低，让老员工没有优越感。工龄工资代表着公司对老员工的重视，工龄工资越高，员工对企业的忠诚度也会越高。 　　5、文化活动推广的不足 　　公司一年当中最隆重的文化活动就是年末的公司春节晚会，这是公司一年当中的大事。春节晚会中节目的编排，主持人的串词、场景道具的安排等都是公司自己组织和计划的，其繁琐程度是可想而知的。但是生产车间一年当中的文化活动，太缺乏。特别是今年订单任务的压力太大，工人休息时间都很难保证，文化活动更是很难实施。 　　以上原因，差不多就能解释目前一线工人的现状了。原因找到后，接下来就应该“出拳”了。导致不良现象的原因不至一个，因此，所打出的拳也不可能是“直拳一击”，而应该是一套“连环拳”。下面我们就逐步的提出解决问题的方案。 　　三、问题解决方案的“连环拳” 　　第一拳：增强员工对企业的信任感 　　很多现象都反映出员工对企业的不信任。特别是定额的不断调整，让员工对企业产生强烈的不信任感，甚至产生敌对情绪。因此，第一个应该解决的问题就是让员工理解每次的定额的调整。调整定额时，最好开一个员工沟通会，听取大家的意见，让员工表表信心。这样一个过程，虽说解决不了什么根本问题，但给员工一个沟通的环节，可以缓和日后的很多矛盾。 　　第二个就是要明确罚款的规定。生产车间假如没有罚款，很多制度可能执行不下去。既然公司有自己的基本法，就要严格按照基本法执行，该罚多少就罚多少，该给予什么行政处分，就给什么处分。从口头批评到开除，行政处罚要比经济处罚更有力度，应该比经济处罚更引起执行层的重视。上个礼拜开的公司管理层月度会议室，我也提出了所有到人力资源部的罚单，如果没有依照基本法的规定，人力资源部有权拒绝执行。并重点强调，一张罚单开出的同时，就要负责对被罚员工的教育和引导，让被罚员工从思想上给予认同，否则罚单就会变成某些执行层滥用权力的工具。人力资源部同时倡议生产管理层应该多一些积极的沟通，少一些罚款，坚决杜绝霸王罚款。 　　第二拳：树立优秀典型，营造正气氛围 　　前段时间，很多电视台都在热播《我的兄弟叫顺溜》的电视剧，这个故事给我启发最深的就是延安总部派日报记者小王来采访战斗英雄陈二雷的情节。陈二雷由于没有读过书，很难表达出自己所谓的“英雄形象”，他的回答让日报记者恼怒的离开了。顺溜的战友翰林，却找到小王，把陈二雷的光辉形象宣传的淋漓精致，在全国的新四军当中大力推广。 　　我们车间也不乏有“顺溜”这样的人物，但是缺少宣传，很多人都不知道。其实，在现在的社会中，这类人往往是被排挤的对象。在接下来的工作中，要加强车间宣传栏的推广。同车间主管沟通，每个礼拜选出几名优秀工人，宣传一下他们的“事迹” .其实，车间里有三类人应该引起管理层的重视，一类就是较勤快的员工，这类员工一进入车间就像充满发条一样，积极勤快，乐于付出；另一类员工是善于创新的员工，他们能够迅速地发现所做工序的操作要点，并能够不断的改进；还有一类员工就是在某些质量事故中，表现突出者。这三类人，应该作为宣传的对象，车间里的员工应该向这三类人学习。 　　第三拳：完善工资体系，提升激励水平 　　针对目前工资体系存在的某些不合理的地方，逐步进行调整。增加技术等级的部分，并对工龄工资进行合理的上调。人力资源部协同技术研发部和生产部组建技能鉴定中心，分别对每项工种的操作技能等级进行鉴定，获得的员工，公司颁发内部的技能认证书，并享受到相应的工资。另外，还提出了一线员工的传帮带的奖励措施，这些方案已经在积极的筹备之中。 　　第四拳： 公开公司的学习资料 　　公司的高层是非常重视学习的，公司内部保存了大量的书籍光盘资料。有生产管理相关的，有化工技术相关的，有机械设备相关的。平时这些资料都分散在各个办公室的办公柜里，根本发挥应有的作用。我们花了一个下午的时间，将这些资料全部整理出来。统一放在人力资源部的档案柜内，建造一个公司内部的图书馆，并把资料目录公开在办公室和车间的宣传栏里，鼓励大家借阅。让一些想多学知识的员工，有东西可学。 　　第五拳： 组织相关文化活动，让员工不再空虚 　　根据生产进程和国家政策，安排一些文化活动。比如，公司现在正常策划的“红歌合唱比赛”，就是结合国家的六十年国庆，展开的全公司范围的歌唱比赛。接下来还将陆续组织拔河比赛以及交流沟通会等。通过这些活动，增加一线员工的凝聚力。 　　第六拳：一线员工的优化储备 　　现状的解决只是提升现有人员的素质，还是不够的。还需要不断的补充新鲜血液。在人员编制设计中，每个班增加一名学徒工，作为后备人员主力的储备。 　　一线员工的激励，是一项长久持续改进的工作。提升一线员工的整体水平是一个强大的体系工作，并不是单纯靠一拳就能取胜的，需要打出一套系统的连环拳，而且要打出一两个重点的力度拳，这样才有望解决目前的现状。

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